«Avvik fra en prosedyre er ikke automatisk dårlig dømmekraft»

Operativ politiledelse utøves ofte med knapp tid, ufullstendig informasjon og potensielt store konsekvenser. Situasjonen kan endre seg raskt, og motstridende hensyn må ivaretas.

Prosedyrer, planer og tiltakskort skaper struktur og forutsigbarhet, men gir aldri hele svaret. Rommet mellom regel og handling må fylles av profesjonell dømmekraft.

Dømmekraft er en erfaringsbasert og refleksiv form for praktisk kunnskap og ferdighet. Den viser seg i evnen til å:

• Forstå hva slags situasjon man står i.

• Skille vesentlig informasjon fra støy.

• Gjenkjenne mønstre uten å låse seg for tidlig.

• Avveie risiko, verdier og motstridende hensyn.

• Beslutte og handle når utfallet ikke fullt ut kan forutses.

• Revurdere forståelsen og endre kurs når situasjonen utvikler seg

Situasjonsforståelsen

Weick beskriver hvordan mennesker og organisasjoner skaper mening i uklare situasjoner. Situasjonsforståelsen foreligger ikke nødvendigvis før lederen handler.

Den utvikles gjennom tegnene man merker seg, fortolkningen av informasjon, kommunikasjonen mellom aktørene og virkningene av handlingene.

Operativ ledelse er derfor også å bidra til at forståelsen utvikles, prøves og korrigeres mens hendelsen pågår.

Schön beskriver hvordan profesjonsutøveren reflekterer i selve handlingen:

Man anvender ikke bare eksisterende kunnskap, men undersøker og justerer forståelsen underveis.

LES OGSÅ

Nekter Merete å fortsette: – Livet mitt er snudd på hodet

Erfaringen viser vei

Klein viser hvordan erfaring gjør ledere i stand til raskt å gjenkjenne mønstre og finne en holdbar handlemåte. Politifaglig dømmekraft krever at den også er lovlig, etisk forsvarlig og hensiktsmessig, med akseptabel risiko.

Den erfarne lederen trenger ikke alltid sammenligne mange alternativer; situasjonen kan gjenkjennes, og en mulig handlemåte blir tydelig.

Kahnemans skille mellom system 1 og system 2 tilfører et viktig perspektiv. System 1 reagerer raskt, intuitivt og i stor grad automatisk. System 2 er langsommere, analytisk og mentalt krevende.

Det gjør det mulig å undersøke antakelser, vurdere alternativer og korrigere den umiddelbare forståelsen.

Operativ politiledelse er avhengig av begge. Lederen må handle raskt, men huske at ny informasjon kan bekrefte eller utfordre den første forståelsen.

Lederen må bremse når noe ikke stemmer, risikoen er særlig stor, eller situasjonen skiller seg vesentlig fra tidligere erfaringer.

God dømmekraft forutsetter både handlekraft og fortløpende revurdering. Det er derfor misvisende å betrakte system 1 som dårlig og system 2 som godt.

Rask, intuitiv tenkning kan uttrykke høyt utviklet ekspertise, men også være påvirket av mentale snarveier, forventninger og tidligere forestillinger.

Sikkerheten blir en felle

Erfaring og trygghet i egne vurderinger garanterer ikke god dømmekraft. Kahneman og Lai viser hvordan vurderinger påvirkes av selektiv informasjonsbruk, bekreftelsesbehov, overdreven selvtillit og ønsket om sammenheng.

Også den erfarne kan ta feil med stor overbevisning fordi situasjonen virker kjent.

Feilvurderinger oppstår ikke bare hos den enkelte. De kan utvikles og forsterkes i samspillet mellom mennesker og gjennom organisasjonskulturen.

Forventninger, etablerte problemforståelser, hierarki og tidspress påvirker hvilken informasjon som etterspørres, deles og vektlegges. Det kan utvikles gruppetenkning, der ønsket om enighet og lojalitet gjør det vanskelig å fremme tvil, alternative fortolkninger og kritiske innvendinger.

Får motforestillinger for lite rom, kan en foreløpig forståelse gradvis bli behandlet som sikker.

LES OGSÅ

Knivdrama på Kiwi: Politet brukte over én time

Kollegaer som utfordrer

God dømmekraft er derfor også avhengig av kolleger som utfordrer den rådende forståelsen, fungerende informasjonskanaler og en kultur som legitimerer tvil og avvikende oppfatninger.

Weick og Sutcliffe viser hvordan pålitelige organisasjoner utvikler kollektiv årvåkenhet overfor det uventede. De merker seg små feil og avvik, motsetter seg enkle forklaringer og lar relevant ekspertise få innflytelse.

Svake signaler og avvikende vurderinger må ikke avvises for raskt. Den med mest relevant situasjonskunnskap må bli hørt, uavhengig av hierarki.

Spørsmålet er hvilken erfaring lederen har, hvordan den er bearbeidet, og om handlinger har gitt relevante, pålitelige tilbakemeldinger. Korrigerer omgivelsene lederens forståelse, eller bekrefter de den?

Tilpasning eller improvisasjon?

Hollnagel viser hvordan variasjon og tilpasning er normale vilkår i komplekse arbeidssystemer. Arbeidet foregår sjelden nøyaktig slik planer og prosedyrer forutsetter. Tid, informasjon, bemanning, ressurser og situasjonsforståelse varierer.

Tilpasning kan føre til feil, men er samtidig nødvendig for å håndtere situasjoner som prosedyrer ikke fullt ut dekker.

Avvik fra en prosedyre er ikke automatisk dårlig dømmekraft. Det kan være en nødvendig, profesjonell tilpasning.

Men tilpasningen kan også bygge på en feil forståelse av situasjonen.

Dømmekraft innebærer å skille mellom nødvendig tilpasning og risikofylt improvisasjon.

God operativ dømmekraft er verken å følge regler mekanisk, stole ubetinget på erfaring eller alltid tenke langsomt. Den er å forstå når man kan handle ut fra erfaring, og når den umiddelbare forståelsen bør utfordres. Man må beslutte tidsnok, men være åpen for å ha misforstått eller oversett informasjon.

LES OGSÅ

«Nå tar vi grep for å modernisere politiets IT-systemer»

Dømmekraft må trenes

Dette stiller krav til organisasjonen. Dømmekraft utvikles ikke bare gjennom flere operative oppdrag, men gjennom varierte, relevante erfaringer, gode tilbakemeldinger og kritisk refleksjon.

Den krever en kultur hvor spørsmål og motforestillinger tas på alvor, og operative ledere kan uttrykke usikkerhet uten å fremstå som handlingslammet.

Trening og evaluering bør ikke bare undersøke om prosedyrer ble fulgt og oppdraget fikk et godt utfall.

Man bør også undersøke hvordan situasjonen ble forstått, hvilke antakelser som styrte beslutningene, hvilken informasjon som ble vektlagt, og hva som fikk lederen til å opprettholde eller endre kurs.

Et godt læringsmiljø undersøker det som gikk galt og godt, og det som kunne utviklet seg annerledes. Det ser på lederens vurderinger og hvordan kolleger, informasjonsflyt, kultur og organisatoriske rammer påvirket forståelsen og handlingene.

Noen sentrale spørsmål

Har politiet de riktige betingelsene? For politiet blir noen sentrale spørsmål:

• Hvordan utvikler man operative ledere som har mot til å beslutte og ydmykhet til å revurdere?

• Hvordan trener man evnen til å gjenkjenne når erfaringen er relevant, og når situasjonen krever en ny forståelse?

• Hvordan trener man operative ledere i å identifisere, avveie og håndtere dilemmaer når tiden er knapp, informasjonen usikker, kanskje motstridende og viktige hensyn står mot hverandre?

• Hvordan skaper man rom for motforestillinger og kritiske spørsmål uten å svekke nødvendig handlekraft?

• Og hvordan skaper politiet organisatoriske betingelser som støtter god dømmekraft når usikkerheten, tidspresset og ansvaret er størst?

Kanskje ligger noe av svaret i å betrakte dømmekraft som mer enn en personlig egenskap. Dømmekraft er en profesjonell kapasitet som må utvikles, trenes, utfordres og korrigeres.

Den oppstår i samspillet mellom mennesket, erfaringen, oppdraget, kollegene, kulturen og systemet rundt dem.

Det er i dette samspillet operativ politiledelse blir til.