Førstelinjelederne er de viktigste ledestjernene i reformen

«Jeg forblir optimist», sier Mikhail Gorbatsjov i sin nye bok. Den tidligere fredsprisvinnerens ord treffer godt også hos oss. Politiet trenger mer enn noen gang optimister! Medarbeidere vil ha visjonære og tydelige ledere. Ledere som setter retning. Det har vært lettere sagt enn gjort siste året. 

Endring i reform er krevende for alle nivå

1.mai 2017 var splitter nye organisasjonskart i Oslo-politiet et faktum.  Jeg har selv vært med på organisasjonsutviklingen, men hadde likevel i forkant ikke egentlig tatt innover meg hvor store strukturelle endringer reformen skulle medføre. Prosjektets iherdige forsøk på å forberede organisasjonen, forhindret likevel ikke at endringene kom brått og ble sjokkartet for mange.

Endringsinitiativene traff de fleste enheter. Antall ledere ble redusert vesentlig og ledere er byttet ut. Noen enheter er borte og nye er opprettet. I denne endringen har mange ledere selv kjent på usikkerheten av å ikke vite. Er jeg selv med videre som leder? I tilfelle for hvilken enhet og på hvilket nivå? Hvilken lokasjon og med hvilke medarbeidere? En reform av denne størrelsen medfører både forvirring og turbulens.

Det er naturlig og rasjonelt at slik usikkerhet skaper motkrefter, kritikk og konflikt. Motstand i endring er både nødvendig og utviklende. Det er viktig at noen stiller spørsmål ved at endringskrefter går til verks på veletablerte arbeidsmåter og rutiner. Noen burde kanskje ytret seg mer, mens noen burde sikkert lett mer etter muligheter enn begrensninger. Vi må også anerkjenne at det er ulike perspektiver på hva som fungerer og hva som ikke fungerer. Det som isolert sett fungerer bra ett sted, er kanskje ikke det beste for helheten og motsatt.

Ledere har måttet håndtere krysspress og ulike forventninger fra ulike hold. Kombinert med lite handlingsrom i den daglige sjonglering av oppgaver. Det aller viktigste har likevel vært å ivareta medarbeidere som har kjent på den samme usikkerheten. Det er forståelig at mange ledere har følt på motløshet, og kanskje resignasjon. Heldigvis er politietaten full av folk som ser løsninger. Fremover blir vi som politiledere viktigere enn noen gang!

Faget til en leder er ledelse

Førstelinjeledere er de som har ansvaret for kjernevirksomheten, og skal iverksette konkrete aktiviteter i den operative arbeidshverdagen. Enhetene er nå større og det har blitt færre ledere. Kontrollspennet er større. Skal vi som ledere overleve i den nye organisasjonen, må det jobbes aktivt med å definere de nye lederrollene.

Vi må finne den gode balansen mellom fag og ledelse. I reformen snakker man også om å lede fag. Dette kompliserer bildet ytterligere. Førstelinjelederen har ofte blitt rekruttert ut fra de beste fagfolkene, og har som regel hatt de fleste svarene både når det gjelder hva og hvordan oppgaver skal gjøres. Politilederen må nå i større grad erkjenne at en del oppgaver førstelinjeleder tradisjonelt har hatt, er det underordnede som skal være de beste til å lede. Leder må altså gi større handlingsrom til fagfolkene samtidig som han har ansvaret.   

Enhver aktivitetsendring for å takle variasjoner fra omgivelsene forutsetter ledelse. Ledelse handler om å oppnå resultat, og ha ansvaret for det. Det gjør en leder best ved å peke retning og å involvere sine medarbeidere underveis, men samtidig ta et skritt tilbake og vise tillit.

Ledere som setter retning

Vi er i en avgjørende fase i reformen. Strukturendring og personalløp er i ferd med å komme på plass. Da begynner arbeidet med å definere nye arbeidsprosesser, etablere nye samarbeidsrelasjoner og å innarbeide nye arbeidsmetoder. I tillegg skal ny teknologi implementeres, noe som kan oppleves både krevende og spennende.

Lederrollen i en omstillingsprosess kan være en ensom posisjon fordi lederen sjelden mottar støtte nedenfra, men er forventet å gi støtte til de han/hun er satt til å administrere. Strukturendringene i reformen tydeliggjør at førstelinjeledere er ansvarlig for å videreformidle og gjennomføre krav og forventninger fra toppledelsen.

Det er vanskelig å overvinne gamle mønstre. Det er lett for at gamle arbeidsmåter dras med inn i den nye strukturen; det passer nesten, med liksom ikke helt. En organisasjons endringskompetanse, påvirkes også av ledernes endringskompetanse. Det at ledere har kunnskaper om endringskrefter og endringsdynamikk er derfor viktig.  

Professoren Michael Beer har stilt spørsmålet: «Why change programs don’t produce change». De endringsforsøk som har vært mest vellykket, fokuserer på selve arbeidet. At lederen definerer sin rolle som den som fastsetter retningen og bidrar til å skape et klima for endring, mener Beer er svært viktig. Dette handler altså om ledestjernefunksjonen og å presisere et positivt målbilde.

Endring av organisasjonskultur bærer i seg to ulike ledelsesutfordringer – både utvikling av noe nytt, og å legge bak seg noe som tidligere er etablert. Medarbeiderne identifiserer seg med sin egen leder som rollemodell når det skal skapes nye verdimønster og normer. En felles forståelse av mål, og hvordan man skal komme til målet, er avgjørende for å lykkes med endring. Vi som ledere må derfor være bevisst dette, og må holde fokus over tid på det som ønskes endret. 

Alt dette forutsetter trygg og god ledelse som samler flokken og løfter fanen, for så å peke en klar og tydelig retning.

Aldri har det vært mer krevende å være politileder – og aldri har det vært viktigere med optimistiske ledere!

Kilder: Busch, Johnsen, Valstad og Vanebo 2016, Trice og Beyer 1996, Jacobsen og Thorsvik 2011.