Når de ansvarlige fornekter at omstillingen går dårlig
(Illustrasjonsfoto: Torkjell Trædal)

Når de ansvarlige fornekter at omstillingen går dårlig

Mange reformer havner i en hengemyr. Det er to løsninger: Man kan endre kurs, eller ta på seg øreklokker og sveisebriller og håpe det går over. Mange endringsledere velger det siste.

Offentlig sektor har vært i en reformtrommel de siste tiårene. Vi har hatt NAV-reform, sykehusreform, forsvarsreform, jernbanereform, kommunereform, regionreform og politireform, for å nevne noen.

Tolkningen av om dette har vært, eller kommer til å bli, vellykkede reformer avhenger av tolkerens politiske øyne.

Med senterpartibriller på, er de alle del av en reformbølge der sentralisering, privatisering og salg av fellesskapets ressurser er målet. Gjennom høyre-briller ser man derimot effektivisering, mindre stat og markedsfrihet.

Mange av reformene er gjennomlyst av forholdsvis objektiv forskning. Riksrevisjonen har også gitt sine bidrag. Det uretusjerte bildet er relativt grått. Reformene er uklart begrunnet, svakt planlagt, har dårlig oppslutning blant de ansatte, omstillingskostnadene er store og de dokumenterte gevinstene er små.

Det som går igjen er det store spriket det er mellom oppfatningen til de ansatte som berøres og den øverste ledelsens tilsynelatende virkelighetsforståelse. 

Ikke tro på reformen

Den ansvarlige regjeringen er også frakoblet den konkrete gjennomføringen og ender opp som heiagjeng, språklige sminkører og strør ut mer penger i håpet om at det det stilner der ute. Den reformen der det synes å være størst sprik mellom den utførende tjenesten og det ansvarlige direktoratet, er nærpolitireformen.

Her er det gjennom hele prosessen dokumentert at bakkemannskapet ikke har tro på reformen.

Verre er det at etatens ledere nedover i organisasjonen også vender tommelen ned. I en studie ved Universitetet i Bergen sier mindre enn en tredjedel av lederne seg enig i at reformen vil bidra til mer effektiv kriminalitetsbekjempelse og styrking av det kriminalitetsforebyggende arbeidet. Kun 19 prosent av lederne tror reformen vil bidra til et mer synlig og tilgjengelig politi. 

Hvorfor har ikke deres virkelighetsforståelse vunnet fram?

Skapende motstand

Når ledelsen har vedtatt suksess, enten det er i privat eller offentlig virksomhet, er det ubehagelig å rapportere om forhold som ikke fungerer. Det kan også medføre personlige kostnader at man sier ifra om at nå er vi på feil spor. Det er lett å stemples som illojal, følelsesridd, egenkakemeler, sabotør eller omkampskverulant?

Det beste er da å krype ned i bunnen av båten og sitte musestille. Taust blir det gjerne også fra dem som fikk viljen sin når omstillingen ble vedtatt og nå innser at dette gikk litt galt. De kjenner seg bundet av argumenter de hadde slått i bordet med.

Problemer blir alltid vanskelige å løse hvis det går prestisje i en sak. Man får en følelse av å tape ansikt når man må justere sine synspunkter.

Kanskje er det noe å lære av virksomheter som lever av kreativitet. Her må det være «kultur for» skapende motstand. Det betyr å behandle motsetninger og kritikk konstruktivt for å utfordre vedtatte sannheter og svakt fundamenterte ideer, og ikke som støy man vil unngå. Dyrker man skapende motstand vil man i det minste kunne forhindre at det settes i gang kostbare prosjekter som ikke har livets rett. 

Mål temperaturen

Jeg er selv konsulent innenfor endringsledelse og har lang erfaring fra omstillingsarbeid i Statoil. Jevnt over hadde Statoil en kultur der det var rom for skapende motstand i de mange omstillingsprosessene.

Vi tok også i bruk et måleverktøy, vei og føremeldinger, der vi jevnlig kartla medarbeidernes opplevelse og erfaringer underveis i endringsprosessene. Det ble sendt ut et anonymt spørreskjema til alle berørte eller et tilfeldig og representativt utvalg ledere og medarbeidere. Målingene bidro til å opprettholde fokus på omstillingsarbeidet og gav linjelederne et grunnlag for å iverksette forbedringstiltak underveis.

Skjemaene var korte og konsentrerte seg om det viktigste av det viktige for å lykkes med omstillingen, dreide seg om spørsmål der svaret kunne gjøres noe med og gav tilbakemeldinger på om den nye organisasjonen eller endringen fungerte.

Disse målingene var nok ubehagelige for de ansvarlige som fikk meldinger om dårlige vei og føreforhold. Men de var obligatoriske og man fikk ikke lov å hente fram øreklokker og sveisebriller. Det bidro til en mer åpen kultur, mindre peking på syndebukker og vekt på at det går an å forbedre seg. Av og til sa også resultatene at det gikk bra, og at skapende motstand bidro til det. 

Innlegget ble først publisert på Næringslivsforeningens nettsider

Til toppen