«Vet politiledere egentlig hva tillit er?»

Det norske samfunnet nyter godt av en høy grad av tillit. Det sparer institusjoner og organisasjoner for store mengder arbeid i form av mindre kontrollvirksomhet og høyere grad av effektivitet.

Likeså nyter norsk politi også en høy grad av tillit i befolkningen, noe som blir jevnlig undersøkt i innbyggerundersøkelser og er gjenstand for riksmedia.

Derimot er det lite til ingen forskning på hvordan tillit forstås og praktiseres innad i politietaten. Vår studie fra 2024 ønsket å endre på dette, og undersøkte hvordan politilederes tanker og syn på tillit sto seg i forhold til etablert teori på området. 

Tillit og mistillit

For å kunne ha en meningsfull diskusjon om tillit, bør man legge en definisjon til grunn. Vi tok utgangspunkt i tillitsdefinisjoner som har opphav i nordisk og norsk teori.

Én forståelse av tillit er at man stoler på noen i så stor grad at man unnlater å ta forholdsregler i samspillet med dem. Man stoler på at den man samarbeider med vil en godt og man aksepterer den løsningen vedkommende velger. Har man derimot mistillit, så tar man forholdsregler for å sikre seg mot et negativt utfall eller handling. 

Avhengig av hvilken teori man velger å følge, så starter relasjoner med en nøytral eller positiv tillit. Det skal spesielle omstendigheter til for å starte med mistillit til den man skal ha en relasjon til.

«Det er helt grunnleggende for å løse oppdraget vårt. Det er helt grunnleggende for å lede andre medarbeidere i organisasjonen», sier en informant i studien.

De erfarne personallederne som ble intervjuet hadde gode tanker og refleksjoner om hva tillit er og viktigheten av det. Men svarene de gir har et stort nedslagsfelt, og vi fant få overlappende felt eller likheter i svarene.

To temaer som kan sies å overlappe er relasjoner mellom mennesker og hvordan ansatte utfører sine arbeidsoppgaver. 

Også da vi ba informantene forklare hva mistillit var for dem, var det stor variasjon i svarene. Den eneste fellesnevneren var at få av dem opplever stor grad av mistillit i hverdagen. 

Informantene ga derimot gode eksempler hvor komplekst tillit og mistillit kan være når det utspiller seg i arbeidshverdagen. 

En informant forteller om en situasjon hvor vedkommende har en ansatt, som informanten har tillit til å utføre deler av jobben sin, men ikke hele jobben.

Informanten velger å ikke ta det opp direkte med den ansatte, men heller «snike det inn» på en annen måte, for å ikke ødelegge relasjonen. For oss som forskere ble dette et veldig godt eksempel på det vi fra teorien kaller kompleks tillit – at tillit og mistillit kan eksistere samtidig i en relasjon. 

Et annet eksempel hvor mistillit skaper utfordringer, er informanten som forteller at hen ikke opplever mistillit mellom menneskene i politiet, men innad i organisasjonen, mellom enhetene. 

Dette opplever informanten som et reelt problem som politiet må ta tak i.

Hvis man ser tilbake på teorien, så vil mistillit mellom enhetene i politiet si at de gjør tiltak og arbeid for å hindre negative konsekvenser fra sine kollegaer. Hvis man legger dette til grunn, så skaper det en reell ineffektivitet i organisasjonen. 

Tillitsbygging

Da informantene ble spurt om hva som bygger tillit hos de ansatte, er de mye mer samstemte i sine svar. Det er stor enighet om at åpenhet, ærlig og transparens fra leder, anses som svært viktige faktorer for å bygge tillit.

Det som er interessant er at er flertall av informantene oppgir samtidig at åpenhet og ærlighet i større eller mindre grad blir skjøvet til side fordi det oppleves som ubehagelig og vanskelig å gjennomføre i praksis. Det gir jo rom til å reflektere hvordan det påvirker tillitsbyggingen. At leder tør å vise sårbarhet overfor sine ansatte, anses også som tillitsbyggende. Dersom man er villig til å spille på og benytte hverandres styrker og svakheter, inkludert leders, så bygger det tillit.

En faktor som går igjen hos alle informantene, er at de anser fagkunnskap som viktig for å bygge tillit. 

Dersom en leder ikke har den nødvendige fagkunnskapen, risikerer man å ikke oppnå nødvendig tillit.

«Folk ønsker ikke å yte noe ekstra, de stoler ikke på hva du sier, de stoler ikke på at du har rett kompetanse til å være vår leder», sier en informant.

Informantene påpeker også viktigheten av å kjenne sine ansatte, bygge team og god kultur. Dersom man kjenner sine ansatte og evner å benytte lages egenskaper, kobles dette til å bygge tillit. 

Et siste, og kanskje åpenbart, punkt for hva som skaper tillit, er at leder går foran som et godt eksempel. Det anses som positivt at ledere også er villig til å gjøre de kjedelige arbeidsoppgavene.

Når informantene blir spurt om hva som skader tilliten blir flere faktorer tatt opp, men det er to faktorer som helt klart skiller seg ut: Avstand og uærlighet. 

Avstand tolket vi som både fysisk, men også tilgjengelighet i medarbeidernes hverdag. Hvis de ansatte ikke har noe kunnskap eller forståelse om hva lederen faktisk driver med, så er det med på å svekke tilliten til lederen. 

Hos informantene er det bekymring for at et stadig økende press på lederne gjør at det er vanskelig å være tett på medarbeiderne. 

Det er unisont hos informantene at uærlighet er svært skadelig for tillit. Det å bli tatt i løgn, skjulte prosesser eller å «si en ting, gjøre en annen», er alle eksempler informantene tar opp som noe de opplever skader tilliten i stor grad.

Effektiv organisasjon

To områder som blir positivt påvirket av tillit er effektivitet og gjennomføringsevne. Jevnt over tenker informantene våre at dersom man har god tillit hos sine ansatte, økes effektiviteten i organisasjonen.

Flere av informantene opplever at gjennom kommunikasjon, så øker tilliten og forståelsen hos de ansatte for beslutninger som er tatt. Det gjør det lettere for ledere å få gjennomført det de ønsker. Dersom denne tilliten ikke er til stede, vil oppgaver og spesielt endringer være tyngre å få gjennomført.

Lederne ser også verdien av å vise genuin omsorg for sine medarbeidere, utover det rent jobbmessige. Dette ser de fører til bedre relasjoner og tillit, som igjen øker leveransen i organisasjonen. 

Informantene har mange gode tanker, holdninger og refleksjoner rundt tillit, men det er tidvis store sprik i hva de tenker og mener om tillit. I disse ulikhetene åpner det seg et rom for det vi kaller uformelle tillitsdoktriner. Disse dannes på bakgrunn av informantenes egne tanker og holdninger og blir deres verktøy i hverdagen. Doktrinene blir tilpasset hver enkelt leder og vi løfter bekymringen for hva slags ulikheter og forskjeller dette kan lage i en hierarkisk organisasjon som politiet.

Det er et paradoks at lederne understreker tillit som en bærebjelke og grunnleggende for effektiv ledelse, men samtidig klarer svært få av dem å gi gode forklaringer på hva tillit faktisk er.

Vi stiller spørsmålet ved om politiledere faktisk er klar over hvilken reell påvirkning tillit har på deres samhandling med medarbeidere og deres mulighet til å lede.