«Behovet for å beskytte omdømme kan komme i konflikt med behovet for åpenhet og selvkritikk»

Ledelseskultur i politiet er avgjørende for både evnen til å løse samfunnsoppdraget og for organisasjonens evne til å lære, forbedre seg og omstille seg. 

Hvordan ledelse faktisk forstås og utøves i hverdagen – i spennet mellom drift, beredskap, styring og utvikling – har stor betydning for kvaliteten på politiets tjenester, for medarbeiderne og for tilliten i befolkningen.

Denne teksten bygger på et materiale samlet inn i perioden 2014–2015, i en tid med sterkt fokus på ledelse, kultur og gjennomføringsevne i politiet. 

Formålet er ikke å evaluere enkeltledere eller reformer, men å sammenstille erfaringer og peke på gjennomgående trekk ved ledelseskulturen slik den ble erfart av aktører i og rundt etaten. Mange av disse trekkene vil trolig være gjenkjennelige også i dag.

Hva menes med ledelseskultur?

Begrepet ledelseskultur brukes ofte, men med varierende innhold. I denne teksten forstås ledelseskultur som et sett av delte verdier, normer, antakelser og praksiser som preger hvordan ledelse utøves og forstås i en organisasjon. 

Det handler ikke primært om formelle strukturer, ledermodeller eller styringsdokumenter, men om hvordan ledelse faktisk praktiseres i hverdagen.

I tråd med klassiske kulturperspektiver, særlig Edgar Scheins forståelse av organisasjonskultur, antas ledelseskultur å utvikles gjennom felles erfaringer over tid. 

Den kommer til uttrykk både i uttalte idealer og i faktisk atferd – i hva ledere gjør når de må prioritere, håndtere motstand, fordele oppmerksomhet, reagere på feil og ta vanskelige beslutninger.

Innen politiforskning har det vært pekt på særegne kulturelle trekk knyttet til profesjonsidentitet, hierarki, lojalitet, handlingsorientering og korpsånd. 

Samtidig viser organisasjons- og ledelsesforskning at sterke kulturer ofte er dobbeltsidige: 

De kan fungere som stabiliserende ressurser, men også som barrierer for læring og endring – særlig når omgivelsene stiller nye krav. Dette spenningsforholdet står sentralt i analysen som følger.

Datagrunnlag og tilnærming

Materialet består av kvalitative innspill fra politiledere på ulike nivåer, gruppe- og plenumsdiskusjoner i lederutdanningen LOU-II, samt innspill fra et utvalg organisasjons- og ledelsesforskere som kjenner politiet godt gjennom forskning, undervisning og langvarig samarbeid med etaten.

Bidragsyterne ble bedt om å beskrive noen få typiske positive og negative trekk ved politiets ledelseskultur, basert på egne erfaringer og observasjoner. Dette er ikke en vitenskapelig undersøkelse i streng metodisk forstand, og materialet er ikke representativt. 

Samtidig gir bredden i innspillene et rikt og nyansert bilde av mønstre, spenninger og dilemmaer som mange opplever som gjennomgående i politiet.

Innsamlingen var praksisnær og utviklingsorientert, og kan forstås som kunnskapsinnhenting med klare likhetstrekk til aksjonsforskning i vid forstand: tett på praksis, dialogbasert og rettet mot refleksjon og læring. 

Sammenstilling av funn

1. Sterk oppdragsforståelse, lojalitet og «best når det gjelder»

Det mest konsistente funnet er den sterke identifikasjonen med politiets samfunnsoppdrag. Politiledere beskrives som dedikerte, handlingsorienterte og villige til å stå i krevende situasjoner. Mange peker på høy gjennomføringsevne i operative hendelser, god mobiliseringsevne og en kultur for å stille opp når det virkelig gjelder.

Styrke: Gir robusthet i kriser, tydelig identitet og høy innsatsvilje. Risiko: Kan skyve langsiktig utvikling, læring og systematikk til side i en presset og hendelsesstyrt hverdag.

2. Korpsånd og relasjonsorientering – både ressurs og barriere

Samhold, lagånd og omsorg for medarbeidere trekkes frem som tydelige kjennetegn. Samtidig beskrives den samme korpsånden som ambivalent. Flere peker på kameraderi, rekruttering av «våre egne» og tilbakeholdenhet med å ta vanskelige personalsaker.

Styrke: Psykososial støtte og stabilitet i krevende arbeid. Risiko: For sterk vekt på harmoni og det å være «en av gjengen» kan undergrave tydelig ledelse og nødvendige korrigeringer.

3. Mye drift og administrasjon – lite strategisk ledelse

Mange ledere beskriver en arbeidshverdag dominert av møter, rapportering, saksbehandling og ressursstyring. Ledelse blir ofte «dag til dag»-preget og reaktiv.

Konsekvens: Mindre tid til tilstedeværelse, oppfølging, kulturbygging og langsiktig retning.

4. Svak læringssløyfe

Det evalueres mye i politiet, men mange stiller spørsmål ved om evalueringene faktisk fører til endret praksis. Læring stopper ofte før det siste leddet: systematisk oppfølging over tid.

Kjernepunkt: Vi har ikke lært før vi ser varig endret atferd.

5. Endring mellom vilje og motstand

Materialet viser en tydelig spenning mellom endringsvegring og moderniseringsvilje. Etter sterkt eksternt press vises ofte stor handlekraft, men endringsprosessene kan gå fort i svingene og oppleves som lite reelt involverende.

6. Mange fagledere – for få ledere

Flere peker på at ledere ofte rekrutteres på bakgrunn av faglig dyktighet og ansiennitet, mer enn ledelseskompetanse. Samtidig beskrives en positiv utvikling med økt satsing på lederutdanning og tydeligere lederplattform.

7. Lojalitet, åpenhet og lav takhøyde

Lojalitet beskrives som et grunnleggende trekk i etaten. Samtidig peker flere på begrenset rom for uenighet oppover, og tilbakeholdenhet i offentlig debatt. Frykt for reaksjoner, karrierehensyn og medietrykk trekkes frem som forklaringer.

Analyse og refleksjon

Samlet sett viser materialet hvordan ledelseskultur i politiet formes i et spenn mellom sterke profesjonsverdier og krevende organisatoriske rammer. 

De kulturelle trekkene som gir styrke i kriser – handlingskraft, lojalitet og korpsånd – kan samtidig gjøre det vanskeligere å skape rom for refleksjon, læring og endring i normalsituasjoner.

Når styringssystemer, rapportering og administrasjon dominerer lederhverdagen, trekkes lederrollen i retning av kontroll og drift. Behovet for transformasjonsledelse – meningsskaping, involvering, utvikling – kommer lettere i bakgrunnen. 

Læringsutfordringene kan forstås som et «manglende siste ledd»: evaluering gjennomføres, men praksis endres ikke systematisk.

Samtidig opererer politiets ledelse under betydelig medietrykk og legitimitetskrav. Behovet for å beskytte omdømme kan komme i konflikt med behovet for åpenhet og selvkritikk – en krevende, men uunngåelig balanse.

Avslutning – og relevans i dag

Datamaterialet som ligger til grunn for denne teksten er rundt ti år gammelt. Mye har skjedd i politiet siden den gang, både organisatorisk, teknologisk og kompetansemessig. 

Samtidig er kultur seiglivet. Nettopp derfor kan eldre erfaringer ha stor verdi: De gir et grunnlag for å vurdere hva som faktisk har endret seg – og hva som i stor grad består.

Hvis mange av funnene fortsatt oppleves som gjenkjennelige i dag, kan det tyde på at utfordringene ikke først og fremst handler om enkeltreformer eller strukturer, men om dypere kulturelle mønstre i måten ledelse forstås og praktiseres på. 

For dagens politiledere kan teksten fungere som et speil – ikke for å vurdere hvordan det var, men for å reflektere over hvordan det er nå, og hva man ønsker å ta med seg videre, med andre ord et bidrag til bevisstgjøring om ledelseskulturen i politiet.

Den viktigste innsikten er kanskje denne: De samme trekkene som gjør politiet sterkt når det gjelder, kan gjøre det vanskeligere å lære og utvikle seg over tid. 

En bærekraftig utvikling av ledelseskulturen forutsetter derfor både tid og rom til ledelse – ikke bare administrasjon – og en kultur der kritikk og feil brukes som drivstoff for læring, ikke som trusler mot lojalitet og omdømme.