Reduserte saksbehandlingstiden med hele 50 prosent: Slik lagde Sør-Vest politidistrikt rutiner for etterforskningsledelse
Politi-Norge står i tidenes etterforskningsløft, men hvordan man organiserer
virksomheten for å kunne operasjonalisere roller og faktisk oppnå kvalitet, er
derimot vanskeligere å finne gode svar på.
Begreper som PÅL (påtalefaglig
etterforskningsleder) og PEL
(politifaglig etterforskningsleder),
og deres ansvar for
kvalitet i etterforskningen,
har blitt en del av dagligtalen i norsk
politi. De fleste har i en eller annen
grad en formening om hva rollene
innebærer. Hvordan man organiserer
virksomheten for å kunne operasjonalisere
roller og faktisk oppnå kvalitet
er derimot vanskeligere å finne gode
svar på. Finnes det i det hele tatt en
gjeldende standard for hvordan man
utøver etterforskningsledelse?
I denne artikkelen skal jeg redegjøre
for hvordan Sør-Vest politidistrikt har
etablert rutiner for organisering/større
grad av standardisering ved utførelse
av etterforskningsledelse.
Annonse
Bakgrunnen
Noe av årsaken til at vi ved personseksjonen
på Felles enhet for etterretning
og etterforskning systematisk og kontinuerlig
måtte ta tak i dette, var at man
over tid hadde høy arbeidsbelastning
og turnover på ansatte. Seksjonen trekker
de mest prioriterte sakene, og det
var i 2016 bekymring rundt alt for høy
saksbehandlingstid.
Seksjonen ble tilført noe mer personell,
vi organiserte oss etter hvert
i team, og vi begynte å se på hvordan
vi kunne jobbe mer standardisert og
helhetlig. Sammen førte tiltakene til en
markant nedgang i saksbehandlingstid.
Kort saksbehandlingstid alene svarer
imidlertid ikke ut hva som ligger til
kvalitetsbegrepet. Man måtte skape en
praksis som sørget for at man til enhver
tid hadde et aktivt forhold til samtlige
kvalitetsmarkører. Denne praksisen
fikk navnet «Team-modellen».
Vi testet
også ut modellen ved vold- og sedelighetsavsnittene
på våre GDE-er i et
prosjekt over seks måneder. Trenden viste
seg å være den samme ved vold i nære
relasjoner-saker, samt voldtekter.
Restanser hadde en betydelig nedgang
(80-90 prosent), man etterforsket
mer formålsstyrt i de riktige sakene og
man opplevde større grad av kvalitet og
effektivitet i etterforskningen.
Et viktig funn som jeg ønsker å
trekke frem var at man spesielt på påtalestadiet
fant at man reduserte saksbehandlingstid
med hele 50 prosent.
En direkte årsak til dette er at PÅL er
aktivt med fra mottak av saken, gjennom
hele etterforskningsprosessen,
og ved beslutningen om at saken var
å anse som ferdig etterforsket.
Vi erfarte også at modellen gjorde seg
gjeldene ved ledelse av større saker/EKO
(etterforskningskommandoplass).
Så hva var suksesskriteriene for at
man oppnådde dette? Team-modellen
ble av mange innledningsvis oppfattet
som en organisasjonsstrukturell tilpasning
alene – underforstått at om man
organiserte etterforskningsgruppen i
team, så ville resten gjøre seg selv.
Vår erfaring var at det ikke var tilstrekkelig.
Man måtte sette ned spesifikke
suksesskriterier, sørge for kunnskap
og kompetanse omkring disse, både ved
videreutdanning ved PHS men også
gjennom veiledning og evaluering i
arbeidshverdagen. Suksesskriteriene er
i seg selv ikke noe Sør-Vest politidistrikt
har definert. De er nøye omhandlet i
rundskriv, brev og instrukser, og en
del av undervisningsrunnlaget på Politihøgskolen.
Vi har satt dem sammen
til en helhet og ment noe om hvordan
man operasjonaliserer dem.
For å visualisere dette, har vi laget en
modell som viser at så lenge alle suksesskriteriene
er aktivt tilstede, blir det et
smilende ansikt. Skulle man derimot
helt eller delvis ta bort et eller flere av
dem, eventuelt at man har mer fokus
på produksjon enn relasjon og motsatt,
får «smileyen» slagside, og det vil være
større sjanse for at man ikke oppnår
tilstrekkelig kvalitet.
Jeg vil videre beskrive nærmere de
nevnte suksesskriteriene.
Rolleforståelse og rolleaksept som
suksesskriterier tar for seg forholdet
mellom PÅL, PEL og etterforsker. Hvem
gjør hva og hvordan i den formålsstyrte
prosessen? PÅL må si noe om hva en
har tenkt å «lage» (hypoteser) og ut ifra
det forme en «handleliste» (IB-er). PEL
sørger da for rett kompetanse på rett
oppgave og «sender den enkelte etterforsker
ut for å innhente» det som er
bestilt (gjennomfører etterforskningsskritt).
Dette må på ingen måte forstås
til å være isolerte, uavhengige arbeidsprosesser,
men mer en bevissthet for
hvor ansvaret ligger.
Utfordringen her har vært at man
tradisjonelt ikke rekrutterer etterforskningsledere
med fokus på lederegenskaper.
Derimot rekrutteres de ofte på
lang erfaring fra etterforskning eller
andre politifaglige disipliner, noe som
ofte ikke er tilstrekkelig for å utøve
rollene.
Møtestruktur
Man må ha et forhold til hvor og når
man operasjonaliserer roller. Man kan
ikke belage seg på ad hoc-møter. Man
må ha en møtestruktur som sørger for
at man har mulighet til å sette retning
i nye innkomne saker, samtidig som
man ivaretar porteføljestyring – herunder
at PÅL kan sørge for fremdrift,
og at det er kvalitet i det vi gjør. Vi
har løst dette med et møtehjul som er
forutsigbart for alle, og som er tilpasset
vår organisering.
Utfordringen har vært å holde nødvendig
disiplin i møtene. Mangel på
kompetanse rundt møteledelse, sammenholdt
med tette relasjoner, gjør at
møtene ofte ender i kreative problemløsninger
eller utenomfaglige historier.
Det fører til at møtene kan bli lange
og upresise.
Metodikk
Saksmøtene fremsto ofte som kollokviegrupper
i kreativ idemyldring om
hvor og hvordan vi kunne skaffe mer
informasjon i saken – gjerne uten at allerede
innsamlet informasjon var kontrollert
og bearbeidet, og man hadde
funnet ut hvilke hypoteser man skulle
søke å teste.
For å få presise, formålsstyrte saksmøter,
begynte vi å operasjonalisere etterforskningshjulet.
Vi førte på ansvar
til hvert enkelt «kakestykke» i hjulet,
som igjen bestemte agenda og hvem
som snakker når.
Idemyldringen ble på
denne måten formålsstyrt og ga reell
beslutningsstøtte.
Utfordringen er at mange av aktørene
i etterforskningsgruppen ikke har
kunnskap om nevnte metodikk.
Enten
fordi de ikke har tatt videreutdanning
som gir et teoretisk grunnlag for dette,
eller at man snarere ikke har reflektert
over hvordan man skal bruke metodikken
som verktøy i det daglige.
Notoritet
I de tilfeller hvor etterforskningsplan
opprettes og man bruker prosjektmodulen
i Indicia fullt ut, vil dette ivareta
de krav som stilles. I de tilfeller man
ikke hadde etterforskningsplan, ble
praksis for notoritet noe mer tilfeldig.
Vår erfaring er at man må ha et bevisst
forhold til notoritet, uavhengig av om
etterforskningsplan er opprettet eller
ei.
Også her vil utfordringen ligge på
begrenset kompetanse for bruk av Indicia
– både for PÅL og PEL, men også
den enkelte etterforsker. Samtidig kan
det være tidkrevende å sette opp en
fullverdig plan.
Avslutning
Gevinsten av vårt fokus på økt standardisering,
da med et aktivt forhold til
de nevnte suksesskriteriene, har først
og fremst vært større grad av kvalitet,
herunder effektivitet. Det har også på
individnivå ført til en mer oversiktlig
hverdag, hvor man jobber under en
tydelig e-ledelse som igjen fører til at
det blir motiverende å jobbe.
På gruppenivå vil man få tilhørighet
av å jobbe i team. Det er våre saker
og ikke mine, og man vil oppnå
et kontinuerlig saksmottak med standardiserte
prosedyrer som igjen gir
forutsigbarhet, også ved sykdom/frafall/
samhandling. Modellen sikrer tydelige
rolleavklaringer som gir bedre samarbeid
i gruppen. Som organisasjon har
vi også fått en «gjeldende» standard for
å kunne evaluere og veilede. Dette gir
igjen grunnlag for organisatoriske og
faglige justeringer på et strategisk nivå.
Etter at Sør-Vest politidistrikt holdt
innlegg om dette på Nasjonal etterforskningskonferanse
i 2021, har flere
distrikter tatt kontakt for å implementere
samme modell.
Kontakt oss på redaktor@pf.no. Fagartikler i Politiforum er objektive, faglig funderte tekster basert på forskning eller studier. Makslengde er 7000 tegn (inkl. mellomrom). Teksten må ha tittel og ingress som beskriver hovedpoenget. Legg ved portrettbilde.