FAGARTIKKEL
Begreper som PÅL (påtalefaglig etterforskningsleder) og PEL (politifaglig etterforskningsleder), og deres ansvar for kvalitet i etterforskningen, har blitt en del av dagligtalen i norsk politi. De fleste har i en eller annen grad en formening om hva rollene innebærer. Hvordan man organiserer virksomheten for å kunne operasjonalisere roller og faktisk oppnå kvalitet er derimot vanskeligere å finne gode svar på. Finnes det i det hele tatt en gjeldende standard for hvordan man utøver etterforskningsledelse?
I denne artikkelen skal jeg redegjøre for hvordan Sør-Vest politidistrikt har etablert rutiner for organisering/større grad av standardisering ved utførelse av etterforskningsledelse.
Noe av årsaken til at vi ved personseksjonen på Felles enhet for etterretning og etterforskning systematisk og kontinuerlig måtte ta tak i dette, var at man over tid hadde høy arbeidsbelastning og turnover på ansatte. Seksjonen trekker de mest prioriterte sakene, og det var i 2016 bekymring rundt alt for høy saksbehandlingstid.
Seksjonen ble tilført noe mer personell, vi organiserte oss etter hvert i team, og vi begynte å se på hvordan vi kunne jobbe mer standardisert og helhetlig. Sammen førte tiltakene til en markant nedgang i saksbehandlingstid. Kort saksbehandlingstid alene svarer imidlertid ikke ut hva som ligger til kvalitetsbegrepet. Man måtte skape en praksis som sørget for at man til enhver tid hadde et aktivt forhold til samtlige kvalitetsmarkører. Denne praksisen fikk navnet «Team-modellen».
Vi testet også ut modellen ved vold- og sedelighetsavsnittene på våre GDE-er i et prosjekt over seks måneder. Trenden viste seg å være den samme ved vold i nære relasjoner-saker, samt voldtekter.
Restanser hadde en betydelig nedgang (80-90 prosent), man etterforsket mer formålsstyrt i de riktige sakene og man opplevde større grad av kvalitet og effektivitet i etterforskningen. Et viktig funn som jeg ønsker å trekke frem var at man spesielt på påtalestadiet fant at man reduserte saksbehandlingstid med hele 50 prosent.
En direkte årsak til dette er at PÅL er aktivt med fra mottak av saken, gjennom hele etterforskningsprosessen, og ved beslutningen om at saken var å anse som ferdig etterforsket.
Vi erfarte også at modellen gjorde seg gjeldene ved ledelse av større saker/EKO (etterforskningskommandoplass). Så hva var suksesskriteriene for at man oppnådde dette? Team-modellen ble av mange innledningsvis oppfattet som en organisasjonsstrukturell tilpasning alene – underforstått at om man organiserte etterforskningsgruppen i team, så ville resten gjøre seg selv.
Vår erfaring var at det ikke var tilstrekkelig. Man måtte sette ned spesifikke suksesskriterier, sørge for kunnskap og kompetanse omkring disse, både ved videreutdanning ved PHS men også gjennom veiledning og evaluering i arbeidshverdagen. Suksesskriteriene er i seg selv ikke noe Sør-Vest politidistrikt har definert. De er nøye omhandlet i rundskriv, brev og instrukser, og en del av undervisningsrunnlaget på Politihøgskolen. Vi har satt dem sammen til en helhet og ment noe om hvordan man operasjonaliserer dem.
For å visualisere dette, har vi laget en modell som viser at så lenge alle suksesskriteriene er aktivt tilstede, blir det et smilende ansikt. Skulle man derimot helt eller delvis ta bort et eller flere av dem, eventuelt at man har mer fokus på produksjon enn relasjon og motsatt, får «smileyen» slagside, og det vil være større sjanse for at man ikke oppnår tilstrekkelig kvalitet.
Jeg vil videre beskrive nærmere de nevnte suksesskriteriene.
LES OGSÅ: Kripos bidrar med etterforskning av krigsforbrytelser i Ukraina
Rolleforståelse og rolleaksept som suksesskriterier tar for seg forholdet mellom PÅL, PEL og etterforsker. Hvem gjør hva og hvordan i den formålsstyrte prosessen? PÅL må si noe om hva en har tenkt å «lage» (hypoteser) og ut ifra det forme en «handleliste» (IB-er). PEL sørger da for rett kompetanse på rett oppgave og «sender den enkelte etterforsker ut for å innhente» det som er bestilt (gjennomfører etterforskningsskritt).
Dette må på ingen måte forstås til å være isolerte, uavhengige arbeidsprosesser, men mer en bevissthet for hvor ansvaret ligger. Utfordringen her har vært at man tradisjonelt ikke rekrutterer etterforskningsledere med fokus på lederegenskaper. Derimot rekrutteres de ofte på lang erfaring fra etterforskning eller andre politifaglige disipliner, noe som ofte ikke er tilstrekkelig for å utøve rollene.
Man må ha et forhold til hvor og når man operasjonaliserer roller. Man kan ikke belage seg på ad hoc-møter. Man må ha en møtestruktur som sørger for at man har mulighet til å sette retning i nye innkomne saker, samtidig som man ivaretar porteføljestyring – herunder at PÅL kan sørge for fremdrift, og at det er kvalitet i det vi gjør. Vi har løst dette med et møtehjul som er forutsigbart for alle, og som er tilpasset vår organisering.
Utfordringen har vært å holde nødvendig disiplin i møtene. Mangel på kompetanse rundt møteledelse, sammenholdt med tette relasjoner, gjør at møtene ofte ender i kreative problemløsninger eller utenomfaglige historier. Det fører til at møtene kan bli lange og upresise.
Saksmøtene fremsto ofte som kollokviegrupper i kreativ idemyldring om hvor og hvordan vi kunne skaffe mer informasjon i saken – gjerne uten at allerede innsamlet informasjon var kontrollert og bearbeidet, og man hadde funnet ut hvilke hypoteser man skulle søke å teste. For å få presise, formålsstyrte saksmøter, begynte vi å operasjonalisere etterforskningshjulet. Vi førte på ansvar til hvert enkelt «kakestykke» i hjulet, som igjen bestemte agenda og hvem som snakker når.
Idemyldringen ble på denne måten formålsstyrt og ga reell beslutningsstøtte. Utfordringen er at mange av aktørene i etterforskningsgruppen ikke har kunnskap om nevnte metodikk.
Enten fordi de ikke har tatt videreutdanning som gir et teoretisk grunnlag for dette, eller at man snarere ikke har reflektert over hvordan man skal bruke metodikken som verktøy i det daglige.
I de tilfeller hvor etterforskningsplan opprettes og man bruker prosjektmodulen i Indicia fullt ut, vil dette ivareta de krav som stilles. I de tilfeller man ikke hadde etterforskningsplan, ble praksis for notoritet noe mer tilfeldig. Vår erfaring er at man må ha et bevisst forhold til notoritet, uavhengig av om etterforskningsplan er opprettet eller ei.
Også her vil utfordringen ligge på begrenset kompetanse for bruk av Indicia – både for PÅL og PEL, men også den enkelte etterforsker. Samtidig kan det være tidkrevende å sette opp en fullverdig plan.
Gevinsten av vårt fokus på økt standardisering, da med et aktivt forhold til de nevnte suksesskriteriene, har først og fremst vært større grad av kvalitet, herunder effektivitet. Det har også på individnivå ført til en mer oversiktlig hverdag, hvor man jobber under en tydelig e-ledelse som igjen fører til at det blir motiverende å jobbe.
På gruppenivå vil man få tilhørighet av å jobbe i team. Det er våre saker og ikke mine, og man vil oppnå et kontinuerlig saksmottak med standardiserte prosedyrer som igjen gir forutsigbarhet, også ved sykdom/frafall/ samhandling. Modellen sikrer tydelige rolleavklaringer som gir bedre samarbeid i gruppen. Som organisasjon har vi også fått en «gjeldende» standard for å kunne evaluere og veilede. Dette gir igjen grunnlag for organisatoriske og faglige justeringer på et strategisk nivå.
Etter at Sør-Vest politidistrikt holdt innlegg om dette på Nasjonal etterforskningskonferanse i 2021, har flere distrikter tatt kontakt for å implementere samme modell.
Kontakt oss på redaktor@pf.no. Fagartikler i Politiforum er objektive, faglig funderte tekster basert på forskning eller studier. Makslengde er 7000 tegn (inkl. mellomrom). Teksten må ha tittel og ingress som beskriver hovedpoenget. Legg ved portrettbilde.
