ANSVAR: 126 lensmannskontorer og politistasjoner er borte, hvordan skal reformen kompensere for det bortfall av nærhet som nedlagte kontorer representerer, spør politimann Ove Sem.
ANSVAR: 126 lensmannskontorer og politistasjoner er borte, hvordan skal reformen kompensere for det bortfall av nærhet som nedlagte kontorer representerer, spør politimann Ove Sem. (Bilde: Torkjell Trædal)

Slik kan nærpolitiet bli nært

Reformen må synliggjøre hvordan den kan kompensere for den nærheten som lensmannskontorene representerte, skriver kronikkforfatteren.

Jeg har fortsatt tro på Nærpolitireformen, men jeg tror reformen snart må synliggjøre hvordan nærpoliti skal fungere i de kommuner som mister sitt lensmannskontor.

126 lensmannskontorer og politistasjoner er borte, hvordan skal reformen kompensere for det bortfall av nærhet som nedlagte kontorer representerer?

Utvikling av nærpoliti er noe langt mer enn en debatt om responstid, vaktordninger, politikontaktordning og raljering om lensmannskontor som tomme bygninger. 

Nærpoliti dreier seg om hvordan dedikerte polititjenestemenn og -kvinner evner å samvirke med sitt lokalsamfunn og hvordan de evner å skape en allianse i lokalsamfunnet som  forebygger kriminalitet.

Et innblikk

«Orkdalsmodellen» har i den senere tid vært omtalt i media som et eksempel på en vellykket modell for kriminalitetsforebygging og adferdsendring hos utsatt ungdom. 

Som tidligere lensmann i Orkdal og som en som sammen med mange var med å utvikle og drifte modellen, ønsker jeg å gi et lite innblikk i modellen.

Kanskje vil dette bidra til nye idéer for hvordan nærpoliti skapes også i kommuner som i dag ikke har et lensmannskontor. 

Forarbeidet til Orkdalsmodellen startet i 2000 på et møte mellom kommunenes politikere,  administrasjon og lensmannskontoret. Vi fastslo at vi var i stand til å skape positive resultater gjennom bedre samarbeid.

Erkjennelsen av at vi jobbet til dels hver for oss – «nærmest i forskjellige verdener» - og på forskjellige forvaltningsområder som i liten grad evnet å utnytte hverandres kompetanse og styrke, var viktig. Dernest var det viktig at vi løftet oss bort fra debatten om hvem – stat eller kommune – som skulle betale for felles tiltak.

Etter hvert ble næringslivet og frivillige krefter koblet på, og vi prøvde ut tiltak i praksis. Slik ble en velfungerende samarbeidsmodell som senere ble omtalt som «Orkdalsmodellen», utviklet. Modellen bygget mye på de samme tanker som vi fant i SLT (samarbeid om lokale kriminalitetsforbyggende tiltak) og i dagens politiråd.

I tillegg hadde vi mange lokale tilpasninger - ingen gode idéer skulle være uprøvd fordi om de tidligere ikke var beskrevet eller sto i en bok. 

En styringsgruppe som bestod av ordfører, rådmann og lensmann driftet arbeidet. Styringsgruppen hadde ansvar for felles mål, felles tiltak, disponeringer og budsjett. Felles erkjennelse av at lensmannskontoret ikke kunne bekjempe og forebygge kriminalitet alene, ble etter hvert viktig for alt det positive som skjedde.

Som en følge av det fikk kommunen lensmannskontorets virksomhetsplan til behandling, noe som ga en plan med mer riktig satsing, også på den aktivitet som politiet alene var ansvarlig for.

Individuelt tilpasset

Utradisjonelle og gode løsninger for mange ungdommer så dagens lys i «Orkdalsmodellen». Vi så det som et mål å aktivisere ungdom på ettermiddag, kveld og helg. 

Aktivitetene ble bygget opp ut i fra ungdommenes interesser og ut i fra hva vi fant hensiktsmessig i de enkelte prosjekter. Aktivitetene var i stor grad individuelt tilpasset, men det meste foregikk likevel i grupper som følge av felles interesser. 

Vi arbeidet både med forebygging av kriminalitet begått av barn og unge, forsoning mellom gjerningsmenn og ofre, interne konflikter som var i lokalmiljøet mellom ungdom, herunder også konflikter mellom minoritetsgrupper. Vi benyttet oss både av «stormøter» og «én-til-én-samtaler» – ofte lagt til annen planlagt aktivitet som crosscartkjøring, fjellturer, fisketurer, etc. Foreldre ble tatt med direkte eller indirekte i arbeidet der hvor det var mulig, og ellers 
benyttet vi lag/foreninger, religiøse institusjoner og lignende som ressurser.

I enkelte etniske konflikter benyttet vi en fast imam som megler, og dette ga gode resultater.

I andre sammenhenger dro vi veksler på nær kontakt og kunnskap fra konfliktrådet i Sør-Trøndelag.

Samarbeidet med næringsliv og domstol

Flere bedrifter i kommunen bidro i «Orkdalsmodellen» og kom med tilbud om kortvarige «arbeidsplasser» for utsatt ungdom. Vi tegnet kontrakter mellom enkeltungdom, aktuelle bedrift og lensmannen. 

Bedriftene ga «lønn» som steg for hver måned sett i forhold til ungdommens fremmøte på jobb. Vi inngikk i slike tilfeller også et samarbeid med ungdommen om frivillig ruskontroll på lensmannskontoret. 

Der hvor det var brudd på kontraktene som følge av straffbare forhold, opphørte arbeidskontrakten.

Vi hadde i slike tilfeller også eksempler på at tingretten (som den gang fysisk var på Orkanger) drøftet ordning om ny arbeidskontrakt med lensmann og arbeidsgiver. I saker hvor det lå til rette for en ny arbeidskontrakt, tok domstolen arbeidskontrakten inn i dommen, og  ungdommen fikk en ny sjanse. 

«Orkdalsmodellen» viste at næringslivet i Orkdal var ganske unikt når det gjaldt å ta ansvar for ungdom som kom skeivt ut! 

Orkdalsmodellen viste at lokalmiljøet har enorme ressurser å spille på når det gjelder å forebygge kriminalitet blant barn og unge, og i samarbeidet lå det en tydelig erkjennelse av at problemet med kriminalitet ikke bare var politiets ansvar.

Opplevelsen av at hele lokalsamfunnet engasjerte seg, skapte entusiasme og motivasjon, og hadde en stor effekt på det kriminalitetsforebyggende arbeidet totalt sett.

Det var en omforént og forpliktende modell med sterk lokal forankring, og slike modeller kan også i dag være viktig når «det nye nærpolitiet» og lokalsamfunnet skal forme sin samfunnskontrakt.

Til toppen