Hundebilsituasjonen

- Et resultat av institusjonalisert ledelse?

  • Endret

«PMT skal skaffe det materiell politiet etterspør til den pris, kvalitet og til den tid de trenger det» - sto det å lese på side 17 i Politinytt 3/2000.

Dette så jeg på som en sårt trengt visjon fra en institusjon som til da stort sett bare hadde vekket grelle minner fra diverse militære forsyningsinstitusjoner.

Direkte til brukerne

Med glede registrerte jeg at det var substans i visjonen. Ting ble bedre, mye bedre. Det gikk ikke bare an å ha en reell dialog med dem. De inviterte til det. I det hele tatt rettet de seg direkte til brukerne, og ikke som tidligere via en topptung byråkratisk ledelse, ved valg av operativt utstyr. Dette var ikke bare hensiktsmessig, logisk og tidsriktig. Det var først og fremst ressursbesparende. Ledelsen slapp nå å bruke 10-15 år gamle kunnskaper, holdninger og erfaringer som grunnlag for vurderinger for nyanskaffelser. Brukerne ble hørt og tatt hensyn til - med en gang, noe som også i større grad avspeilet de demokratiske verdiene som samfunnet rundt oss er tuftet på. I det hele tatt ble det mindre frustrasjon i korpset rundt utstyrsmessige problemstillinger. Energi forsvant i mindre grad ut som oppgitthet overfor et håpløst system, og ble isteden kanalisert ut i politiarbeid til gagn for befolkningen. Dette er med på å gi PDMT, som er dagens navn, den nødvendige legitimitet internt i politiet.

Tidsriktig utstyr

Som tidligere hundefører har jeg med glede registrert den positive utviklingen denne tjenesten har vært igjennom de siste 10 årene. En utvikling som uten tvil gjør hundeekvipasjene i stand til å levere et bedre stykke arbeid nå enn tidligere. Jeg tenker spesielt da på tilførselen av nødvendig tidsriktig utstyr. Det er derfor synd og se at det på ett området har vært et for stort tilbakeskritt. Jeg tenker da på hundebilproblematikken. En problematikk som i realitetene fratar hundetjenestene rundt i landet tilgang på nye kjøretøy.

Jeg tillater meg å komme med noen vesentlige organisatoriske betraktning i forbindelse med denne konstruerte situasjonen. Utgangspunktet mitt er at leseren er kjent med saken.

For det første er det å reversere en ønsket utvikling arbeidspsykologisk lite tjenelig. Med mindre hensikten er å terminere virksomheten eller gjøre betydelige innsparinger, er det først og fremst bare frustrasjonskapende for dem som blir rammet, samt legitimitetsødeleggende for dem som blir sett på som ansvarlige. Legitimitet bygges som kjent ikke opp i samme takt som den rives ned. Derfor vil den dyktige og kloke leder strekke seg veldig langt for å unngå nettopp dette. Her synes det å være så ekstremt at brukergruppen ikke finner noen av PDMTs forslag til løsning akseptabel.

Etterlengtet avklaring

For det andre er det viktig å unngå argumentasjonsmetodikk som kan forsterke inntrykket av å være vikarierende, eller dekke for en skjult agenda. Det er på ingen måte tillitskapende og følgelig også legitimitetsødeleggende. I denne sammenheng tenker jeg spesielt på antydninger om at den aktuelle problemstilling må bero inntil det foreligger noe konkret fra POD med hensyn til hundetjeneste i et nasjonalt perspektiv. Dette er vel en avklaring en har ventet på omtrent så lenge det har vært hundetjeneste i landet. Det bør foregå en kontinuerlig endring og omstrukturering innen ethvert fagfelt i politiet. Denne skal jo forbedre og ikke hindre den daglige drift. Å bruke slike argumenter vil derfor kun være kontraproduktivt.

For det tredje må en evne ikke bare å ta signaler, men faktisk også gjøre noe med dem. Fortolkningsmetodikken må være hva hvorfor, og ikke hvem hvordan. Dette er suksesskriterier for ledelse som det stadig syndes mot.

Konkret gir det seg utrykk ved at tjenestemenn ved Asker og Bærum politidistrikt tok et initiativ. Et initiativ som ble sett på som fornuftig fra distriktets ledelse. Initiativet ble ikke overraskende stanset av høyere enhet. Det at initiativet ble stanset er for så vidt helt uproblematisk. Hensikten med å ha et system er jo at dette i alle fall på sikt skal gi det beste resultatet i et totalbilde. Problemet ligger i hvordan systemets ansvarlige i realiteten tolker initiativet. Her er det viktig å «velge» den beste fortolkningsmetodikken. Den vanligste feilen er å la seg styre av personlige følelser eller institusjonalisert atferd. Dette er det jeg til syvende og sist kaller hvem hvordan fortolkning. Dagens ledere i etaten begynner etter hvert å bli flinke når det gjelder det å skille sak og person. Imidlertid klarer de ikke så ofte i praksis å fri seg fra en institusjonalisert fortolkningsmetodikk. Den gir seg utslag i at et initiativet som initiativ blir negativt fortolket, og at gruppen bak dette må «tuktes» da de har utfordret ens autoritet. Lar man dette skje frykter en at andre også vil forsøke å utfordre autoriteten. En inntar med andre ord en oss dem holdning overfor dem man har bestemmende myndighet over.

Velger en derimot en hva hvorfor tilnærming, øker sjansene til å oppnå en organisatorisk vinn vinn situasjon enormt. Det interessante er hva problemet består i, og hva som er intensjonen med å gjøre noe med det. Mindre interessant er de individer materialisert som enkeltpersoner eller gruppe som tar opp/anskueliggjør problemet, eller på hvilke måte dette faktisk blir gjort. Billedlig sagt kan en si at som leder må en med andre ord akseptere at det sparkes nedenfra og opp. Dette må møtes med imøtekommenhet. Å sparke tilbake på en som «ligger nede» er nok både fristende og lett, men på sikt kun destruktivt for alle parter. Målet må være å skape en vi holdning. Dette er et klart lederansvar. For meg er det et klart tegn på utilstrekkelighet når en stanser en prosess som blir oppfattet som noe positivt, uten å imøtegå initiativtakerne med et ønske om løsning.

Ubetydelig fillesak

I denne konkrete sak ser jeg selvfølgelig mange «negative» konsekvenser ved å lytte til brukerne. Imidlertid kan jeg ikke se at det er noen konsekvenser som ikke er håndterbare på en fornuftig måte. I det hele tatt framstår denne saken for meg som et krystallklart eksempel. Et eksempel som kan brukes til å illustrere det som med tiden må betraktes som en institusjonalisert systemfeil. Det at saken med de fakta som ligger på bordet, må ansees for å være løsbar, gir bare mer tyngde til det jeg har prøvd å belyse her.

I den store sammenhengen er det nok lett å se på denne saken som en ubetydelig fillesak. Men det faktum at den er løsbar, åpner for muligheten av å gjøre mine betraktninger til skamme. Uansett hvem som har ansvaret for å initiere handling fra PDMT, så ser jeg det som naturlig å starte en løsningsprosess så fort som mulig. Hvis ikke vil jo den nå ni år gamle uttalelsen, som jeg mener er en glimrende visjon, forbli i vanry.

Til toppen