Den som omorganiserer synder ikke

Nå skjer det igjen. Medarbeiderne i politiet står nok en gang ansikt til ansikt med klokketroen på firkanter. Troen på at endring av organisasjonskart vil gi bedre resultater. Troen på at firkantene som utgjør organisasjonskartet er magiske.

Justisminister Anundsen har omtalt politireformen som «en reform vi alle har behov for». Han har sikkert mange meningsfeller med seg i dette synspunktet, men hva bunner behovet i? Reelle mangler ved norsk politi? Rapportene etter terroranslaget 22. Juli 2011? Nok en gang et alibi å peke på for ikke å bevilge mer penger til politiet? Behovet for å vise handlekraft?

Et blikk på utlandet

I 2006 ble det gjennomført en omfattende strukturdebatt om politiet i England og Wales. Penger skulle spares og politiet nedbemannes. Politiledelsen argumenterte for å redusere fra 41 til 12 politidistrikter for å få større og robuste enheter, slik at de kunne settes i stand til å håndtere kriminaliteten på en mer håndfast måte.

En av fordelene var at man på denne måten skulle få plass til alle regionlederne i ett rom, slik at landets politisjef kunne snakke til strategisk ledelse samtidig. Man antok samtidig at færre politisjefer ville føre til større enighet, og det ville være lettere for landets politisjef å få gjennomført nødvendige tiltak.

Men da de ansvarlige gikk inn og analyserte materialet, fant de ikke bevis for at større politienheter ble mer effektive. Det de faktisk fant, var at mindre enheter var mer effektive. Store politienheter var rett og slett ikke bra sett opp mot målene som var satt for politiet. Resultatene fra England støttes av undersøkelser gjort i USA, der funnene viser at store politienheter ble mindre effektive. Likevel skal vi prøve dette i Norge. Dette faktum begynner å nærme seg uforståelig.

Empirien om store enheter

Store enheter truer opplegget med lokalt politiarbeid, og uavhengige analyser i andre land plukker fra hverandre regjeringers argumenter om fordeler med større enheter. Analysene indikerer samtidig at kriminalitetsbekjempelsen ikke kan settes i sammenheng med størrelsen på politistyrkene. Tvert imot viser det seg at små styrker gir bedre resultater enn store politienheter.

Det er ikke bevist at en sentralisering av politistyrkene revitaliserer politiet. Det skaper bare større politibyråkrati. Det er heller ikke gjort funn i forskningen som viser at den totale servicen ble bedre av å skape større politienheter.

Det bør således være grunn til bekymring dersom ikke ansatte i politiet begynner å røre på seg nå og si ifra. Men hvis justisminister Anundsen har rett, at det er behov for en endring av norsk politi. Hva bør endres?

Sats på ledelse

Jeg skulle inderlig ønske at Anundsen i stedet hadde utfordret organisasjonens lederskap. Fordi jeg ikke er i tvil: Klokketro på firkanter må erstattes med klokketro på god ledelse, virkelig grunnleggende forståelse for hva som er god ledelse. Deretter må forståelsen omsettes til handling. Det må skapes forbindelseslinjer mellom forståelse, altså intellektet, og handling. Det holder ikke å bli sendt på ledermoduler på Politihøgskolen, eller ta master i ledelse på BI, dersom du kommer tilbake på arbeidsplassen og fortsetter som før.

Hele hensikten med bedret ledelse er at medarbeiderne dine skal merke forskjell. At din økte forståelse for ledergjerningen fører til bedre arbeidsmiljø, bedre resultater og økt effektivisering. Mulig? Ja i høyeste grad. Det finnes flere gode eksempler innad i politiet, men de er dessverre foreløpig i mindretall.

Politi-Norge trenger politiledere og politikere som kan bidra til å modernisere tanken. Og det er allerede her, ved denne delkonklusjonen, at utfordringene tårner seg opp. For nå blir det ømme tær rundt omkring.

Så godt som alle er enige om at godt lederskap er en suksessfaktor. Derimot er det stort sprik i hva som er godt lederskap. Det bør i hvert fall ikke være tvil blant ledere om at når du beveger deg fra medarbeider til leder og deretter oppover i lederhierarkiene, så kan det sammenlignes med å gå fra mosjonist til toppidrettsutøver. Det kreves noe av deg som leder. Og du må ydmykt jobbe med deg selv.

Emosjonell intelligens

Boka «Primal Leadership; Unleashing the Power of Emotional Intelligence», som bygger på vitenskapelige undersøkelser fra D. Goleman, R. Boyatzis og A. McKee, gir følgende konklusjon: Emosjonell intelligens utgjør hovedforklaringen på godt lederskap.

Svært interessant, ikke minst sett i lys av lederrekrutteringsprosessene i norsk politi hvor CV og faglig tyngde ofte teller mer enn lederegenskaper. Hvordan avdekker vi på intervju om en ekstern søker har emosjonell intelligens? For det er for sent når vedkommende er ansatt og vi oppdager at han eller hun ikke kan behandle mennesker. Det er selvfølgelig mulig å bruke prøvetiden aktivt, men det hører vel dessverre til sjeldenhetene.

Og for å føye til et rent retorisk spørsmål: Hvordan går det med resultatene under en slik leder? Jeg vet svaret. Det går faktisk ganske bra fordi norsk politi er så heldige å ha mange flotte dedikerte idealister i korpset. Vi får resultater på tross av og ikke på grunn av lederen. Og ledelseskulturen. Poenget mitt er bare at dette ikke er tilfredsstillende.

Norsk politi er og bør være en stolt organisasjon som yter tildelt pengesekk rettferdighet. For å få til dette trengs en lederrevolusjon.

Forandring fryder ikke på jobben. Overoptimismen og troen på endrede organisasjonskart stimulerer til sykemeldinger, lavere produksjonsvilje, frustrasjoner, hoderisting og at faglig dyktige medarbeidere slutter. Fordi ansatte produserer på samme nivå enten de sitter i boks A, B, C eller D. Fordi det er gjennom god ledelse at vi blomstrer. Fordi det er under middels eller dårlig ledelse at vi avblomstrer eller slutter. Hva med i stedet å satse på en politilederreform som blant annet setter som mål at lederen skal vise evne og vilje til å endre seg?

Politilederreform

Jeg ønsker meg en politilederreform hvor kunnskapen om dialogkompetanse i norsk politi er modul 1. Og hvor kunnskap om å gi og ta tilbakemeldinger er modul 2. Hvor ledere omsider lærer og omsetter i handling forskjell på diskusjon, debatt og dialog. Hvor man lærer å lytte på intensjonskanal i stedet for feilsøkingskanal. Hvor vi lærer å dybdeborre i tilbakemeldingssamtalen og hvor vi lærer at ris og ros ikke bør gis samtidig. Hvor prestasjonshjelp er modul 3, der lederen forstår betydningen av å være en prestasjonshjelper, altså være en medspiller og ikke en motspiller.

Snakker jeg om rosa idyll? Om soft kvinneledelse? Overhodet ikke. Tvert imot. Den dyktige lederen har større handlingsrom. Og: Ingen organisasjonsmodell gir grunnlag for god ledelse. Det er det menneskene som gjør. Gjennom relasjoner. Der medarbeideren blir sett og verdsatt.

Og da får justisministeren den effektiviseringen han etterlyser, og publikum får et moderne reformert politi.