Formann i motstands-bevegelsen, eller toppledelses forlengede arm?

Teksten er skrevet på bakgrunn av en masteravhandling utført av Erik Eriksen og Jørgen Worum fra Master of Public Administration.

Politiet står foran en stor reform, og ledelse er et sentralt tema i den. Hvordan utøves lederrollen og hvor mange ledere man trenger er spørsmål som stilles. Men har det også noe å si når lederne er på jobb, og om de arbeider samtidig med sine ansatte? Eller kan ansatte som jobber døgnkontinuerlig ivaretas av en leder som kun jobber dagtid? Dette spørsmålet interesserte oss såpass at det ble tema for masteravhandlingen Jørgen Worum og jeg skrev i vår.

Våre undersøkelser rettet seg mot ledere med personalansvar. Den var avgrenset til å dreie seg om hva det å ha ledere på jobb, samtidig med de ansatte, gjør med en døgndrevet organisasjons evne til endring. Undersøkelsen ble gjennomført ved å sammenligne to organisasjoner. En organisasjon som har ledere med personalansvar på jobb samtidig med de ansatte døgnet rundt (operative tjenester i Oslo politidistrikt), og en organisasjon der de ansatte jobber døgnet rundt, mens leder med personalansvar kun arbeider dagtid (institusjonstjenester i Levanger kommune). Vi valgte å undersøke dette ved å vurdere hva lederens tilstedeværelse gjorde med evnen til språkutvikling, problemløsning og forebygging av opportunisme.

Språkskaping

Vi fant at det språk man bruker for å håndtere utfordringer i daglig jobbutførelsen ikke er spesielt avhengig av nærhet mellom leder og ansatt. Den språktypen kan også utvikles på avstand, og ved passive kommunikasjonsformer som eks. e-post.

En leders tilstedeværelse har imidlertid klar betydning for utvikling av det språket vi bruker for å regulere hvordan vi omgås hverandre. For å eksemplifisere kan man vise til den pågående diskusjon om at politiansattes språk inneholder sexpress og nedsettende betegnelser. Der ledere er til stede samtidig med de ansatte har man større forutsetninger for å hindre at språket utvikler seg i en slik retning.

Leders tilstedeværelse blir imidlertid først helt avgjørende når det kommer til utvikling av det språk vi bruker for å skaffe oss lik fortolkning og felles forståelsesrammer, eksempelvis hvordan vi nå oppfatter forslag til politireform. En leder som arbeider samtidig med sine ansatte, kan bruke språket til å forme folk, skreddersy informasjon og sjekke at budskapet er forstått. Leder uten denne muligheten vil i mye større grad oppleve at ansatte lager seg sine egne avvikende fortolkninger.

Problemløsning

Vi fant at leder ikke er avgjørende for å løse problemer som relaterer seg til hvordan man skal utføre de daglige arbeidsoppgavene. Dette klarer de ansatte i stor grad selv, evt. hjulpet av spesialister eller fagledere.

Det er først når problemene ikke lenger er rent faglige, men har mer karakter av å være generelle og komplekse at leders tilstedeværelse er nødvendig for å løse dem. Eksempler som vi fant på dette var konfliktløsing, korrigering av uønsket adferd og omprioritering av ressurser. For å løse slike problemer trengs den kompetanse og autoritet en leder med personalansvar har. Arbeider denne samtidig med de ansatte, har man altså anledning til å håndtere de fleste problemer fortløpende, og hindre at de utvikler seg.

At problemer løses der og da er i utgangspunktet positivt, men kan også ha negative effekter dersom problemer løses uten at kunnskapen om dem blir tilgjengelig for resten av organisasjonen. Vi fant at dette syntes å være tilfelle i politiet, noe som kan være årsak til at man der i for liten grad evner å lære av sine feil og utvikle seg. Små avvik håndteres av leder der og da, fremfor å bli rapportert videre. Informasjon om avvik forblir da ukjent for resten av organisasjonen, og gjøres ikke til gjenstand for systematisering og læring. Vi fant at man i Levanger kommune i større grad var prisgitt å bruke formelle rutiner for registrering og behandling av avvik, da de ellers forble ukjente for lederne. På den måten ble også informasjon om avvik systematisert slik at man skaffet seg bedre forutsetninger for å avdekke systemfeil og lære av dem.

Opportunisme

I en organisasjon er det ofte slik at leder og ansatt har forskjellig informasjon, ulike meninger om mål (hva som skal gjøres), eller ulik oppfatning av risiko ved en aktivitet (ikke da bare fysisk risiko, men også risiko for eks. dårlig omdømme eller budsjettmessig underskudd). Dette er momenter som fører til opportunisme, altså at den ansatte gjør noe annet enn lederen vil at man skal gjøre. Om man forutsetter at toppledelsen vet best, er opportunisme negativt og bør forebygges.

Vi fant, ikke overraskende, at ulik informasjon i mye mindre grad er tilfelle der leder og ansatt arbeider samtidig, enn der leder og ansatt ikke gjør det.

Ulike meninger om mål (at en ansatt vil gjøre noe annet enn lederen), kan forebygges ved detaljerte resultatkrav. Dette fungerer imidlertid best for en ansatt med arbeidsoppgaver som ikke innebærer mange valg. I politiet er vanligvis det motsatte tilfelle: de ansatte må hele tiden ta en rekke, og til dels vanskelige, valg. Med det øker også muligheten for at ansatte gjør ting annerledes enn det lederen egentlig ønsker. Et effektivt tiltak for å hindre dette er at lederen aktivt overvåker adferden til den ansatte. Vi fant, heller ikke det kanskje så overraskende, at en leder som arbeider samtidig med de ansatte vil ha større mulighet for å gjøre det, enn lederen som arbeider kun dagtid.

Imidlertid fant vi at selv om lederne var til stede sammen med de ansatte i politiet, var de i liten grad opptatt av å sørge for at ansatte jobbet mot bestemte mål. Det mener vi kan skyldes at lederne i politiet heller syntes å ha fokus på å hindre at de ansatte gjorde noe galt. For en etat som politiet er det for så vidt forståelig. Men det er antagelig stort potensiale i at lederne ikke bare passer på at de ansatte ikke gjør noe galt, men også at de, av alt det riktige de kan gjøre, gjør det toppledelsen har prioritert høyest.

Lederrollen

Vi mener å ha funnet at ledere som arbeider samtidig med de ansatte kan være glimrende endringsagenter gjennom å utvikle språk, løse problemer og hindre opportunisme. Imidlertid fant vi store forskjeller i hvordan ledere definerer rollen sin i politiet. Grovt sett kan de deles inn i om de ser på seg selv som en del av ledelsen og de som ser på seg som «formenn for de ansatte». Den samme forskjellen fant vi ikke blant de lederne som kun arbeidet dagtid i kommunen. Der ble alle lederne oppfattet som en del av ledelsen.

At ledere ser seg som «formenn» fremfor som en del av ledelsen kan ha sin årsak i stor grad av lederrekruttering fra egne rekker, manglende lederutdannelse eller at lav sosial distanse mellom leder og ansatt gjør det vanskeligere å opprettholde lederrollen. Ledere som ikke er tydelige på sin rolle som leder blir ikke de endringsagentene de har potensiale for å bli. Og dersom de har tilstrekkelig feil rolleforståelse vil de i stedet kunne organisere direkte motstand mot endring.

Av den grunn mener vi denne rolleavklaringen er avgjørende for om det er formålstjenlig å ha ledere på arbeid samtidig med de ansatte. Denne rolleavklaringen er ikke noe disse lederne er i stand til å klare alene. Det vil avhenge av at lederne over dem stiller krav, skaper et eget «ledermiljø», sørger for å rekruttere riktig og tilrettelegger for lederutdanning. Først da sikrer man seg at førstelinjelederen ikke blir formann i motstandsbevegelsen og fremst i hylekoret, men toppledelsens forlengede arm.