Politiets målstyringssystem – er de funksjonelle?

Til forskjell fra mange andre virksomheter forvalter politiet verdier det kan være vanskelig å måle. Ofte har man heller ikke god nok kunnskap om sammenhengen mellom tiltak og virkning.

I de senere årene har stadig flere reist kritiske innvendinger til den rådende styringsfilosofien. I en tid med større krav til offentlig virksomhet om økt effektivitet kombinert med press på å redusere kostnader, er det særdeles viktig at ressursene utnyttes best mulig og at fokus rettes mot det som er viktig.

Målet med oppgaven har vært å finne ut om dagens styringssystem i politiet ivaretar de ovennevnte kravene til riktig bruk av ressursene, ut fra problemstillingen: ”Er dagens målekriterier i politiet funksjonelle, eller finnes det andre måter å måle politiet på?”.

Alle informantene var enige om at politiets målsettinger må konkretiseres på en slik måte at resultatene kan måles, og følges opp gjennom nødvendige forbedringstiltak. Politimesteren uttrykte dette på følgende måte: ”Utgangspunktet er at mål og resultatstyring er en fornuftig måte å kvalitetssikre resultatoppnåelsen på”.

I oppgaven benyttet vi en kvalitativ tilnærming for å belyse tematikken, og foretok en strategisk utvelgelse av informanter. Vi gjennomførte sju intervju med informanter fra henholdsvis Riksadvokatembetet, Politidirektoratet, politimesternivået, politimedarbeider-nivået, Politiets Fellesforbund, Justiskomiteen og forskningsmiljøet. Under gjennomgangen av intervjuene satt vi igjen med fem kategorier som vi mener best belyser informantenes oppfatning.

Samhandling og samarbeid

Flere av informantene våre hevder at det i det etablerte systemet framstår som viktigst å nå de måleparametrene som er satt for hvert distrikt/driftsenhet, og at dette ikke fremmer samarbeid. Fagforeningslederen uttrykte det slik: ”Dagens målekriterier er for snevre, samhandling mellom politidistrikter trigges ikke av måleparametrene”.

Vår erfaring er at politidistriktene primært fokuserer på egen måloppnåelse. Sammenligningen og konkurransen mellom distriktene og driftsenhetene hemmer nødvendig samarbeid. Hvem vil bistå nabodistriktet dersom det går utover egen måloppnåelse?

Undersøkelsen bekrefter at det er enighet om at samarbeid og samhandling er viktig, og at det bør utvikles insentiver i målesystemet som stimulerer til dette.

Målforskyvning, måler vi det som er viktig?

Et for stort målfokus kan føre til målforskyvning blant annet ved at man mister overblikket og fokuserer på kortsiktige gevinster, fremfor langsiktige effekter (Ordonez et al., 2009). Innsatsen for å møte kortsiktige mål, oppfattes å skje på bekostning av langsiktige strategier. Mange av informantene berørte dette under intervjuet, og forskeren uttalte følgende: “Man tilpasser seg automatisk på det man blir målt på, samtidig som det hindrer fokus på andre viktige områder”.

Politiarbeidet måles i dag i stor grad etter påtalemyndighetens krav til straffesaksbehandling, noe også Stortingsrepresentanten påpekte: ”Som jeg kjenner måleparametrene, er de knyttet til saksbehandling og oppklaringsprosent. Det har vært slik i mange år. Det er for snevert”.

Informantene ga inntrykk av å ha en felles oppfatning av at dagens målekriterier ikke er gode nok, og at systemet bidrar til målforskyving og fokus på mål som gir kortsiktig gevinst. Videre viser undersøkelsen at målforskyvning/overmåling primært er knyttet til kvantitetsmål.

Uetisk handling

De siste tiårene har vi sett en rekke skandaler der virksomheter har utført uetiske eller direkte lovstridige handlinger. Flere av informantene våre ga uttrykk for at man kjente til at det ble trikset med tall. Politiførstebetjenten hadde gjort seg følgende erfaringer: ”Måleparameterne tvinger oss til å innfri tallene for tallene sin del. Dette gjør at det jukses med tall”.

Representanten fra Politidirektoratet uttalte følgende: ”Nark saker er et eksempel. Jeg kan få oppklaringsprosenten opp 10 prosent, uten at det nødvendigvis ligger noen kvalitet i det arbeidet”.

Prosjektgruppens erfaringer og informantenes svar, gir en indikasjon på at også uetiske handlinger er knyttet til kvantitetsmål. Vi vet av erfaring at det er en stor utfordring å måle kvalitet. Dette styrker behovet for å utvikle et målesystem som reduserer muligheten for uetiske handlinger.

Ledelse og styring

Målrettet ledelse er å sette mål, gjennomføre tiltak og følge opp resultatene gjennom en samspillprosess på alle nivåer i organisasjonen (Busch et al., 2009).

Samtlige informanter etterlyste en tydeligere styring og ledelse i politiet. Representanten fra riksadvokaten uttrykte følgende: ”Finner man ingen gode målekriterier må politiet være såpass voksne og ikke bare styre etter kriteriene som kan måles. En stor utfordring for lederne, at man ikke innretter virksomheten rett og slett for å få høyest mulig skår”.

Informantenes utsagn viser at mange politiledere forholder seg til kriteriene og systemet som det er, uten å stille spørsmål om politiet virkelig gjør de riktige tingene. Dagens styringspraksis ser ut til å bidra til at ledelsen bruker vesentlig av sin tid på å telle og måle fremfor å stille spørsmål om man gjør de riktige tingene. Årsakene til dette er komplekse, men en hypotese kan være at ledere er lojale til styringsinstruksene, og velger å forholde seg til det overordnet myndighet har bestemt. Eller som forskeren uttrykte det: ” Jeg tror det er noe med styrings- og ledelsestenkningen som det må gjøres noe med”.

Alternative målemetoder og resultatindikatorer

Mange av informantene mente at det bør igangsettes et arbeid for å utvikle nye målekriterier. Fagforeningslederen understrekte dette ved: ”Vi måler kun etterforsking, og etter mitt syn så skulle vi ha målt forebygging og politiets tilstedeværelse i lokalsamfunnet”.

Flere informanter kom med forslag til alternative områder å måle politiet på. Det som gikk igjen hos mange var forebygging, organisert kriminalitet, trygghet, tillit og borgernes tilfredshet. Mange av informantene understrekte også viktigheten av involvering og lokal målfastsettelse. Politiførstebetjenten ga uttrykk for en opplevelse av manglende involvering: ”Hvem skal råde grunnen for å sette virkelighetsoppfatningen? Jeg finner ikke noen sammenheng mellom målene i PSV og det vi driver med til daglig”.

Forskeren var den eneste som kom med forslag om en annen måte å måle politiet på, og fremhevet balansert målstyring (BM) som en alternativ styringsmodell. Dette støttes av Statskonsult (2001) som hevder at BM gir muligheter for å håndtere flere av utfordringene dagens mål- og resultatstyring sliter med.

Konklusjon

Undersøkelsen viser at mange informanter opplever at dagens målekriterier er dysfunksjonelle, og at de heller ikke er dekkende for politiets oppgaveomfang. Dette er også i tråd med Johnsen (2007), som hevder at utforming av resultatmålingssystemer basert på for enkle modeller, kan skape dysfunksjonelle virkninger, fordi en ikke tar tilstrekkelig hensyn til kompleksiteten i offentlig sektor. Likeledes kan det se ut til at læring og forbedring ikke får den nødvendige plass innenfor dagens system.

Våre funn understreker at det er viktig å utvikle et styringssystem som hemmer dysfunksjonelle aktiviteter, dekker større deler av virksomheten, fremmer samarbeid, læring og utvikling samt bidrar til fokus på det som er viktig. Balansert målstyring kan være et slikt styringssystem.