Hvordan politiet kan levere varene

- Politiet i Norge har etter mitt syn for mye fokus på måling av aktiviteter og for lite fokus på resultater. Derfor kan vi ikke si om politiet oppnår de resultatene vi ønsker.

  • Endret

Flere tar nå til orde for at en ny dyptgripende politireform som svaret på politiets manglende resultatoppnåelse. Slik jeg ser det er løsningen for å forbedre politiets resultater ikke avhengig av en stor strukturell reform. Det ligger derimot stort potensial i å reformere de allerede gjeldende styringsprinsipper. Utfordringen ligger i å ta dette i bruk på en annen måte enn i dag.

Norsk offentlig sektor har de siste 15-20 årene drevet etter prinsippet om mål og resultatstyring. Det er ikke bare i politiet dette i realiteten heller kunne kalles mål- og aktivitetsstyring. Ser man på politiets styringsdokumenter finner man at de fleste av de definerte målene ikke opererer med mål for å oppnå det overordnede resultatet, men i stedet definerer resultatkrav som i realiteten fokuserer på aktiviteter. Alle politidistrikter får for eksempel fastsatt årlige måltall for antall kjøretøyer som skal kontrolleres. Dette er ment å understøtte ett av politiets fire hovedmål, hvor det heter at politiet skal «skape økt trygghet for borgerne gjennom redusert kriminalitet». På samme måte settes det måltall for saksbehandlingstid innenfor utvalgte kriminalitetsområder. Etter mitt syn er ikke antall dager det tar å behandle en sak et resultat som er egnet til å gi innbyggerne økt trygghet. Dette er bare to eksempler, hvor det etter mitt syn ikke er noen klar og åpenbar sammenheng mellom den aktiviteten som utføres og produseres, og de resultatene som skal oppnås. Ser man på de tre øvrige hovedmålene vil man finne flere tilsvarende eksempler. Det er derfor med spenning og nysgjerrighet jeg ser at både politidirektør og justisminister tar til orde for å finne nye og bedre måleparametere for politiet.

Må måles på resultater som oppnås

Konsekvensen av dette er at politiet ikke kan si noe om at de aktiviteter vi utfører faktisk her en effekt på de resultatene vi ønsker å oppnå. Det kan også være sånn at aktivitetsmålingen har negativ innvirkning på overordnede resultatmål. For å komme dette til livs må politiet begynne å måle de resultatene som oppnås. Først da vil vi kunne gi landets innbyggere svar på om vi forvalter skattepengene deres på en måte som er i tråd med deres ønsker. Langt større fokus på og bevissthet omkring resultatbasert styring gir en tilnærming til dette som etter mitt syn vil gjøre dette mulig, også i politiet. Det som primært kreves for å få dette til er ledervilje, organisatorisk evne og belønningssystemer som bidrar til å endre fokus fra aktivitetsmåling til resultatmåling. Nå er selvsagt dette lettere sagt enn gjort, da endring av etablerte arbeids- og tenkemønstre er vanskelig.

Hovedinnvendingen mot resultatbasert styring er at det vi skal produsere ikke kan måles. Dette er en påstand som er svært seiglivet, og som etter mitt syn ikke er riktig. En illustrasjon kan være at politiet i dag foretar undersøkelser for å måle befolkningens tilfredshet og tillit til politiet. Jeg synes dette er et godt utgangspunkt for å måle folks opplevde trygghet. Politiets første hovedmål er jo nettopp å «skape økt trygghet for borgerne gjennom redusert kriminalitet». Hvem er vel bedre til å svare på om dette oppnås enn borgerne selv? For å bevege seg i retning av resultatbasert styring må politiet blant annet ta mer hensyn til innbyggernes behov for, forventninger til og oppfatninger av politiets resultatoppnåelse. Dette er brukerne, og de som skal nyte godt av oppnådde resultater. Derfor må de lyttes til. Poenget med resultatbasert styring er ikke å måle alt, ei heller klarer man å unngå at ethvert styringssystem har ulemper. Jakten på det perfekte kan fort bli det godes verste fiende.

Det må lønne seg å oppnå gode resultater

Viktige stikkord i resultatbasert styring, utover det å måle de resultatene vi skal faktisk skal oppnå, er ansvarliggjøring og belønning. Uten at ledere og medarbeidere ansvarliggjøres for de målene som skal nås, er sannsynligheten for å mislykkes stor. For mange er det å bli ansvarliggjort noe negativt og belastende. Dette tror jeg skjer fordi man ikke skiller mellom begrepene «å gjøre ansvarlig» og «å skylde på». Det er en vesensforskjell mellom disse, hvor «å gjøre ansvarlig» forutsetter gjensidig forståelse for sammenhengen mellom gitte mål, resultatkrav og ressurser til disposisjon for å oppnå dette målet. Tett knyttet til dette henger også incentiv- og belønningssystemer. Jeg tenker i den forstand på organisatorisk nivå. Det må rett og slett lønne seg å oppnå gode resultater. Dersom bedre resultatoppnåelse gir bedre rammebetingelser har man gjort det mulig å se positive organisatoriske konsekvenser av resultatene som oppnås. Den pågående driftsanalysen vil forhåpentligvis også bidra til å sette fokus på verdien av god ressursutnyttelse og god resultatoppnåelse.

Politiet har en lang vei å gå med å vise hvor effektivt vi bruker de 11 milliardene Stortinget årlig bevilger til etaten. Det er slående hvor raskt det er å si at manglende ressurser er årsaken til manglende måloppnåelse. Det er ingen automatikk i at mer penger gir bedre resultater, slik mange ser ut til å mene. Vi burde langt oftere vise vilje til å diskutere hvordan pengesekken forvaltes i stedet for å klage på størrelsen på den. Det er nå en reell fare for at den dokumenterte underbemanningen som kommer fram i «Politiet mot 2020» blir brukt som (bort)forklaring for ethvert kritisk søkelys på politiets manglende resultatoppnåelse. Dette vil være en strategisk feilvurdering, som vil slå tilbake. Det er lite hjelp i bemanningsøkning, hvis denne ikke brukes til å jobbe med de riktige tingene på riktig måte.

Resultatbasert styring betyr også større vekt på analytisk grunnlag for strategiske beslutninger. Evalueringer står her sentralt. Mange vil nok hevde at det ikke mangler på evalueringer i politiet, mens andre vil si at det er nettopp dette vi mangler. Min påstand er at vi uansett mangler en forpliktende og systematisk bruk av de evalueringer vi foretar. Vi går dermed glipp av et viktig strategisk beslutningsgrunnlag, og påfører oss selv en større risiko for ikke å oppnå ønskede resultater. I sammenheng med dette er det også et poeng å dyrke og bruke innovatørene i politiet. Dette er viktige bidragsytere for å sette fokus på hvor vi har mer å hente ved å jobbe bedre og annerledes, igjen med mål om å oppnå bedre resultater.

Resultatbasert styring har også andre positive sider, blant annet sett fra et demokratisk perspektiv. Med dette mener jeg at gode og reelle resultatmålinger bedre ville synliggjort virkningene politikken som føres innenfor for eksempel justisområdet. Slik hadde man ansvarliggjort politikerne på virkningene av deres prioriteringer tydeligere enn i dag, og økt deres fokus på områder de reelt sett kan påvirke.

Jeg mener en mer resultatbasert styring i politiet ville gjort oss mer robuste opp mot det mange har som svar på generelt manglende offentlig resultatoppnåelse, nemlig konkurranseutsetting og privatisering. Ved å vite og vise hvilke resultater vi oppnår vil det bli lettere å synliggjøre hvorfor det er viktig og riktig å satse på politiet som den sentrale aktør for å sikre trygghet, lov og orden.

Til toppen