Plasstillitsvalgt Tore S. Larsen skrev et leserinnlegg 21.01.22 på Politiforum.no som engasjerte meg som leder. Han stiller spørsmålet om det er tenkelig at fornøyde medarbeidere er effektive medarbeidere, og om de som føler seg verdsatt også er de som kan være de mest effektive i sitt arbeid.

Nå er jeg ikke kjent med hvor Larsen har sitt arbeidssted i vårt langstrakte politinorge, men det virker åpenbart at han som plasstillitsvalgt, eller hans medlemmer, har opplevd å bli utsatt for en type ledelse som ikke har hatt en positiv effekt på medarbeiderne. Dette synes jeg er veldig beklagelig og jeg håper det hører med til unntakene.

Jeg har selv formell lederutdannelse og kan bekrefte at en medarbeiders tilfredshet er et viktig og tungt tema innen moderne ledelse.

Som Larsen selv påpeker er ikke medarbeiderne en homogen gruppe mennesker, men er en gruppe mennesker hvor hver enkelt må ledes individuelt. Noen medarbeidere trenger mye ledelse, mens andre trenger lite. Noen medarbeidere trenger mye styring og kontroll, mens andre kun trenger enkel veiledning. Vi har alle ulike personligheter og ulike forutsetninger for å løse oppgavene vi er satt til.

Larsen nevner at det kan oppleves at mennesker sees på som slitedeler som enkelt lar seg bytte ut. I Finnmark politidistrikt og Finnmark GDE ser vi ikke den ubegrensede tilgangen på «slitedeler» som beskrives. Vi er tvert imot vant med at vi må jobbe hardt for å finne egnede deler og at ikke alle er laget for et liv i Finnmark. Vi sier gjerne at man tidlig får ansvar i Finnmark, og det merkes når selv den yngste politibetjenten slutter.

Larsen viser til at «kjernen i all menneskelig motivasjon skapes og utvikles gjennom relasjoner der en erfarer bekreftelse, oppmerksomhet, oppmuntring og anerkjennelse fra andre». Han stiller videre spørsmålet om lederne er bevisst på hvilket syn de forfekter; et instrumentelt eller relasjonelt syn.

Kompetansen forlater distriktet

Med Finnmark politidistrikt som utgangspunkt, er min påstand at vi ledere har et stort fokus på nettopp menneskene vi leder og de behovene de har. Nettopp på grunn av at vi har utfordringer med å få nyutdannede politibetjenter til å flytte til Finnmark, og enda større utfordring med å holde på de i flere år, så har arbeidsgiver gått langt for å dekke behovene til medarbeiderne. Det har blitt kommentert at distriktet «kaster» kurs etter nyutdannede, hvor de i andre distrikt har måttet jobbet i flere år for å bli kvalifisert til de samme kursene.

Vi har også akseptert at kompetansen alt for ofte forlater distriktet kort tid etter kurset eller videreutdannelsen er gjennomført. Det er en pris vi bare må betale for å holde oss attraktiv som arbeidsgiver.

På grunn av at de aller fleste nytilsatte (og erfarne?) er innflyttere til Finnmark, vet vi også at mange har et stort behov for å reise hjem til venner og familie andre steder i landet. Vi forsøker derfor å være fleksible når tjenestelistene lages og vi strekker oss (ofte for) langt i å tilrettelegge for hjemreiser og lignende.

Når det er sagt så må vi også at erkjenne at politiet og vår virksomhet i første omgang skal dekke et behov i samfunnet og hos publikum. Samtidig stilles det større og større krav til politiet hva gjelder effektivitet og kvalitet på våre tjenester.

De som har arbeidet noen år i politiet har nok merket at politipatruljene har fått mindre autonomi og blitt mer detaljstyrt. Tjenesten styres i større grad nå enn for en tid tilbake nettopp fordi politiet må levere på alle kravene som samfunnet stiller til oss.

Og her kommer dette med ledelse inn. De kravene samfunnet stiller til politiet må vi ledere stille videre ned til våre medarbeidere. Det vil være krav til effektivitet, nøyaktighet, kvalitet, tilstedeværelse og krav til utvikling.

Krav og plikter

For å nå de riktige målene er det nødvendig med både ledelse og styring. Som leder har jeg erfart at ikke alle tåler å bli utsatt for ledelse. For å sette det på spissen med en overdrivelse, så var det tidligere de «eldste» tjenestepersonene som var vanskeligst å lede. De var erfarne og hadde gjennom karrieren lagt seg til både vaner og uvaner som var nærmest umulig å endre på. Min erfaring er at dette har snudd de siste årene.

Den «rigidheten» man kunne se hos enkelte av de eldste ser vi i dag hos de yngste. Den generasjonen arbeidstakere som utdannes i dag har et stort fokus på hva de kan, og vil, kreve av arbeidsgiver. Det de som arbeidstakere kan be om, er blitt oppfattet som noe de har krav på. Det er lite fokus på hva de som arbeidstakere har av plikter til arbeidsgiver. Flere ledere jeg har snakket med, i og utenfor politiet, deler de samme opplevelsene.

Det er nettopp her konfliktene oppstår, i skjæringen mellom krav og plikter. Ingen er tjent med en type samhandling hvor vi bare møtes for å kreve noe av motparten, være seg arbeidsgiver eller arbeidstaker. Dersom leder og medarbeider har en forståelse for hverandres behov så vil man kunne løse de aller fleste utfordringene gjennom en god dialog og litt fleksibilitet hos begge parter.

Larsen skrev helt til slutt i sitt innlegg at «en ydmyk leder er en respektert leder». Det var kanskje ikke ment slik fra Larsen sin side, men utsagnet blir likevel et eksempel på at kravene bare stilles én vei og at ydmykheten kun skal gjelde ledere.

Larsen fremhever viktigheten av gode relasjoner, og gode relasjoner avhenger av en gjensidig respekt og tillit. Uavhengig av stilling, grad eller ansiennitet så er vi alle kolleger. Jeg vil derfor utvide Larsens begrep til følgende: En ydmyk kollega er en respektert kollega.

LES OGSÅ: Alle har rett til å bli satt i stand til å kunne utføre den jobben man er satt til