Fra organisasjonsbetinget middelmådighet til fremragende etterforskning

Etter at bomben gikk av i regjeringskvartalet sommeren 2011, brukte vi som jobbet i Oslo politidistrikt ti dager før vi kunne starte en strukturert gjennomgang av tipsene som kom inn. Vi brukte ikke ti dager fordi tipshåndtering er spesielt vanskelig, men fordi det ikke var planlagt og øvet for oppgaven.

Siden har det samme skjedd igjen – flere ganger. Alle som jobber med de største sakene kjenner til problemet. Til tross for at et system for tipshåndtering kunne vært ordnet og trent i løpet av få dager, er manglene ennå ikke rettet.

Fagmiljøet som strevde med tipsmottaket i Oslo er av de fremste i Norge. Her jobber etterforskere og ledere med ambisjoner og engasjement. Når tilstrekkelig mange dyktige fagfolk unnlater å gjøre det vi vet bør gjøres, må vi spørre oss om det kan være noe ved vår kultur og ledelse.

Vår unnlatelse innen tipshåndtering er et eksempel på at politiet som organisasjon aksepterer kjente svakheter. Gjennom arbeidet med en mastergrad i ledelse kartla jeg nylig 40 områder som erfarne drapsetterforskere mener det er en risiko for at blir problematiske i vår etterforskning. Inkludert i dette tallet er blant annet flere av momentene som ble brakt frem som læringspunkter av arbeidsgruppen som gransket etterforskningen av Monika-saken.

For erfarne etterforskere er læringspunktene gruppen trekker frem ikke overraskende. Å avdekke forbedringspotensial er heller ikke spesielt krevende. Ved å være til stede i det daglige arbeidet og ved å snakke med fagfolk får vi vite mye.

Vår tilnærming til forbedringer

Forbedringsarbeid i politiet drives i stor grad gjennom utredning, rapportering og prosjektering. Det er initiert ovenfra, gjerne etter en hendelse som avdekker et behov. Fremtredende eksempler på slike hendelser er nettopp 22. juli-saken og Monika-saken.

Etter at vi har sviktet i vårt arbeid settes det ned en gruppe som skriver en rapport hvor det redegjøres for svakheter og mulige løsninger. Ute i etaten leser vi rapporten med interesse, men hver enkelt av oss kan gjøre lite annet enn å merke oss hva vi ikke er gode nok på – og skjerpe oss. Å basere fremtiden på at folk skal skjerpe seg er lite effektivt. Vi vet alle hvor vanskelig det er å endre praksis når alt rundt oss er som før.

Jeg har jobbet med folk som har løst de fleste av problemene vi kjenner til. De har administrert store etterforskninger forbilledlig, laget gjennomtenkte maler og håndtert tips på en glimrende måte. Uten ekstra ressurser har de laget piloter som har blitt testet og videreutviklet. Fallhøyden har vært begrenset, men potensialet har vært stort. Felles for de fleste gode løsningene, er at de har blitt værende der hvor de ble laget.

Vi som praktikere er med andre ord langt på vei avskåret fra å påvirke hvordan vi kan jobbe bedre nasjonalt. Ansvaret for etterforskningsfaget er tillagt flere instanser, og resultatet er at ingen vet hvem som skal bestemme hva.

En troverdig fagmyndighet

For at fagfolks erfaringer og lokalt arbeid skal kunne utnyttes, trenger vi en fagmyndighet som kjenner etterforskingsfaget godt og som har den nødvendige kapasitet, innsikt og myndighet til å kritisere, utvikle og skalere opp faglige standarder.

I påtalesporet har de en slik myndighet: Riksadvokaten. Ved Riksadvokatens kontor forholder de seg både til detaljer og til helheten i juridiske spørsmål. Denne vekslingen fremstår som nødvendig for at embetet skal kunne være den faglige autoritet og beslutningstaker som påtalemyndigheten trenger. Som etterforsker er mitt problem at verken Riksadvokatembetet eller Politidirektoratet har kunnet ivareta denne vekslingen innen politifaglige disipliner.

Påtalemyndighetens og Politidirektoratets posisjon som forvaltere av et etterforskningsfag de ikke har forutsetninger for å mestre i sin fulle dybde, reduserer vår evne til å drive faget videre. Skissene for forvaltning av etterforskingsfaget som direktoratet presenterte på etterforskningslederseminaret på Kripos høsten 2015, hvor et fagforum sammensatt av representanter for distriktene rapporterer til direktoratet, synes å være basert på en antakelse om at et bredt sammensatt fagråd vil skape effektive rapporteringslinjer og gi legitimitet. Det er vanskelig å komme bort fra at en slik tilnærming også fører med seg betydelig risiko for at byråkratiet i fagutviklingen opprettholdes.

Alternativet til å skape legitimitet og kommunikasjon gjennom bred representasjon, er at etterforskningsfaget forvaltes av noen med faglig tyngde og beslutningsmyndighet. En faglig sterk og profesjonell enhet, med en ansvarliggjort leder med etterforskningsfaglig innsikt og direktoratets øre. Hit kunne den som har en god idé henvende seg – uavhengig av hvor i landet vedkommende jobber. Et slikt miljø ville på vegne av politiet kunne vise at initiativer er ønsket, og kunne i kortere eller lengre perioder spille på praktikernes erfaringer.

Akkurat hvordan en slik enhet skal se ut og hvor den bør plasseres må vurderes grundig. En riktig sammensetning og organisatorisk tilknytning vil trolig være avgjørende for resultatene. Umiddelbart kan Politihøgskolen fremstå som et godt alternativ, selv om det erfaringsmessig er krevende for skolen å henge med i de mest dagsaktuelle spørsmål. Enheten kunne gjerne ha knyttet til seg representanter for distriktene, men måtte ha en liten kjerne av fulltidsansatte og en tydelig ambisjon om selv å være tett på den faglige utviklingen.

Å skalere opp det som virker

En slik tilnærming til kontinuerlig forbedring ville innebære at det ble sluppet beslutningsmyndighet ned i organisasjonen. Dette ville bryte med noe av vår kultur. Ledere vil kunne frykte at de vil miste kontroll eller at utviklingsarbeidet vil kunne preges av tilfeldigheter. Akkurat denne holdningen blant ledere ser for meg ut til å være kjernen i vårt kulturelle problem. For i nyere teori om ledelse i kompleksitet er det god latin å la dyktige folk få jobbe selvstendig. Hverken Apple eller Snøhetta skaper produktene sine gjennom bred representasjon eller detaljerte langtidsplaner. De skaper fremragende nettbrett og arkitektur gjennom prøving og feiling i liten skala. Deretter skalerer de opp det som virker.

Ved å fremme fagfolks engasjement, men under tilsyn av en troverdig fagmyndighet, kan vi allerede i dag starte på arbeidet med å bli bedre som etterforskere. Og ikke minst kan vi endre vår ledelseskultur til en kultur hvor det er mer fokus på resultat enn på prosess. Om flinke folk landet rundt gis mulighet til å bidra vil det skje bra ting!

På kort sikt kan vi ta et lite skritt som lar oss håndtere tips. På lang sikt vil mange små skritt gi stor effekt.