Forskere som har brukt lupe i granskning av ulike kommunikasjonsformer på arbeidsplasser, er noe uenige om hvordan tilbakemeldinger bør gis. 

En oppfatning som går igjen, er derimot at kritikk i liten grad fører til ønskede endringer, og at slike tilbakemeldinger i stor grad blir farget av avsenders egne og subjektive tolkninger. 

Utgangspunktet for tilbakemeldingen blir altså hentet fra en snever informasjonsbank med lite rom for refleksjon og utfordring av avsenders oppfatning i forkant.

Det viser seg at muligheten for et negativt utfall øker dersom du ikke har tenkt gjennom alternative forklaringer på problemet før du starter samtalen, at du er overbevist om at samtalen enten bare fører til vinn eller tap for din egen del, og dersom du ikke er villig til å justere egne antakelser underveis.

Kognitive biaser

En forklaring på at man tar beslutninger og innleder korrigerende samtaler basert på et snevert informasjonsgrunnlag finner vi i følgende to kognitive biaser: Den fundamentale attribusjonsfeilen og falsk konsensus-effekt. 

Ved å være klar over at disse kognitive fellene eksisterer, kan man som leder danne seg et bedre grunnlag for en tilbakemelding til en medarbeider.

Den fundamentale attribusjonsfeilen innebærer at man (for) ofte konkluderer med at et problem har oppstått på grunn av personlige egenskaper til fordel for konteksten det har oppstått i – man hopper bukk over de mulige situasjonsbetingede faktorene. 

Som et resultat av tidsklemma en leder ofte befinner seg i, kan det fort bli fristende å skylde på personen istedenfor situasjonen.

Falsk konsensus-effekten handler om at vi ofte antar at andre deler samme perspektiv om en situasjon som oss selv. Dette gjør det vanskelig å revurdere egne oppfatninger underveis i en samtale.

En god inngang

En Hvordan gir man da en tilbakemelding som inneholder kritikk, men allikevel oppfattes som konstruktiv?

En god inngang kan være at man etterstreber å ta seg litt ekstra tid til å analysere problemstillingen og forsøke å se det i fra den andres ståsted før man igangsetter samtalen. Her må du våge å utfordre deg selv! 

Dersom man for eksempel har mottatt tilbakemeldinger i form av klager på en medarbeider som gjør andre medarbeidere frustrerte, så kan man som første steg tenke at man ønsker å finne ut om medarbeideren er kjent med klagene, og få personens versjon av saken etter at det har blitt presentert for ham/henne.

På den måten utvider man sitt perspektiv i stedet for å snevre det inn, unngår en svart/hvit tenkemåte om at det er vinn eller tap som gjelder, samt at man ikke ensidig låser seg til at det må ha noe med personen å gjøre, men er åpen for å se det hele i kontekst – og betinget til situasjonen.

Man gir et viktig inntrykk av at man er pålitelig og at man har gode intensjoner.

En slik tilnærming til en problemstilling som i utgangspunktet innebærer det å gi en medarbeider negativ tilbakemelding, vil bidra til at situasjonen oppfattes som mer profesjonell, rettferdig og medmenneskelig. 

Dette er sterke faktorer som bidrar til et bedre arbeidsmiljø, synbart gjennom bedre arbeidsprestasjoner og sterkere relasjoner mellom partene.

Alt kan faktisk sies, bare det blir gjort på rett måte. Les den setningen igjen!