FAGARTIKKEL

To tyske politibetjenter.
To tyske politibetjenter.

Kan vi lære noe av lederstilen i tysk politi?

Tysk politi har hatt en egen lederskapsmodell siden 1982. Hva kan norsk politi lære av den?

Publisert

Ledelse er en nøkkelressurs når det gjelder å skape effektive og utviklingsorienterte organisasjoner. Slik også i politiet, både i daglig drift, i utvikling, endring/reform og i krise. Politilederes ledelseskompetanse og ledelseskapasitet settes ekstra på prøve ved reformer og ved ulike former for kriser.

Godt og effektivt lederskap er viktig på alle ledelsesnivåer i politiet.

Godt og effektivt lederskap er viktig på alle ledelsesnivåer i politiet, blant strategiske ledere, mellomledere og førstelinjeledere. Vi så nylig god og effektiv politiledelse på flere nivåer ved redningsoperasjonen etter raset i Gjerdrum. Her ble gode og effektive ledelsesprosesser demonstrert. Rapporten fra utvalget som skal evaluere redningsoperasjonen vil få stor interesse.

Politimeldingen behandles i disse dager, i den er holdninger, kultur og ledelse et tema. Ledelse og styring i og av politiet har aktualitet.

Vi har studert den eksisterende ledelsesmodellen i tysk politi, og en relativt nylig studie av lederstilen blant tyske politiledere. Vi har reflektert litt over disse, og stilt oss følgende spørsmål:

Kan vi lære noe av modellen?

Dyktighet og effektivitet

Dyktige politiledere kan motivere politifolk til å utføre kvalitetsmessig og etisk godt og effektivt politiarbeid. Fleming (2015) slår fast at effektivt (politi)lederskap har blitt en integrert del av enhver politireform. Hun understreker også at effektivt lederskap er viktig for å oppnå resultater, få til endringer og for å skape legitimitet.

I politiet kan kompetent lederskap bidra til hensiktsmessig organisering, effektive ledelsesprosesser, gode beslutninger, riktige prioriteringer, god ressursutnyttelse, utvikling av god og ønskelig kultur samt innovasjon og samvirke internt og med eksterne aktører. Kvaliteten på politilederes ledelsesutførelse berører politifolk direkte, og måten de utfører sine politioppgaver på, (Baker, 2011). Vi vil legge til at politiledere har en meget viktig rolle som kulturelle arkitekter og rollemodeller.

Cordner (2016) slår fast at politiledelse er i ferd med å bli stadig mer komplekst og krevende i det tjueførste århundret. Dette støttes blant annet av Van Dijk, Hoogewoning & Punch (2015). De sier at et nøkkelspørsmål er hva slags lederskap denne nye og krevende utviklingen krever i politiet.

Ledelse handler om mennesker, relasjoner og påvirkning. Det handler om å skape resultater sammen med andre.

Walsh og Vito (2019) betoner også hvor utfordrende det er å lede og administrere politiorganisasjoner. De slår fast at de utfordringer politiledere står overfor i dag, krever en mer analytisk og strategisk tenkning enn tidligere. De advarer mot for sterk byråkratisering av politiet og politiets virksomhet. Det er lett å si seg enig med Walsh og Vito, og se at deres analyse og advarsel har relevans for norsk politi også.

Politiledelse på tysk

Ledelse handler om mennesker, relasjoner og påvirkning. Det handler om å skape resultater sammen med andre. Ledelse handler om veien til resultater, det vil si måten ledelse utøves på. Ledelse handler derfor om ledelsesprosessen og om lederatferd eller lederstil.

Modell for ledelse i tysk politi.
Modell for ledelse i tysk politi.

I tysk politi har de hatt en egen lederskapsmodell siden 1982. Modellen kalles «Cooperative Leadership System» eller på tysk «Kooperativ Führungssystem» (KFS). Den omtales som en obligatorisk modell for ledelsespraksis i tysk politi. Det kooperative systemet kan også kalles et samarbeidende system for politiledelse, og det teoretiske grunnlaget for modellen ble utviklet av Wunderer & Grunwald tilbake i 1980.

Det ble videreutviklet av Altman & Berndt i 1992. Det er foreløpig siste gang revidert og videreutviklet av Weibler & Thielmann i 2014.

Modellen bygger på de tre grunnverdiene tillit, et positivt menneskesyn og kommunikasjon. Den er operasjonalisert i seks elementer: Delegasjon, deltakelse, åpenhet, rollemodell, kontroll og måloppnåelse, samt resultat- og ytelsesmåling. Den har som målsetting å bidra til teamarbeid og selvledelse blant politifolk, å utvikle handlingsrom, å bidra til en ledelsespraksis preget av tillit og en ledelsesstil som vil inspirere og motivere politifolk.

Et grunnsyn for ledelse

Politiforskerne Barth-Farkas og Vera, begge knyttet til det tyske politiuniversitetet i Münster, studerte for noen år siden lederstil blant tyske politiledere gjennom en spørreundersøkelse. Data ble samlet inn våren 2014 via et online-spørreskjema som ble sendte til 120 erfarne tyske politiledere, såkalte «midtkarriere-ledere», som holdt på med en masterutdanning i ledelse ved det tyske politiuniversitetet i Münster.

Modellen viser hovedfunn i Barth-Farkas og Veras studie av tysk politiledelse i 2016.
Modellen viser hovedfunn i Barth-Farkas og Veras studie av tysk politiledelse i 2016.

Hovedfunnet er at politilederne vektla en ledelsespraksis preget av transaksjonsledelse, transformasjonsledelse og såkalt kooperativ eller samarbeidende ledelse. De tyske politilederne ga høyest score til transformasjonsledelse. Dette er en ledelsesform som har fått høy aktualitet i politiet i en rekke land.

Barth-Farkas og Vera fant gjennom analysen seks underliggende elementer som beskriver tysk politiledelse nærmere. Dette kalte de transformasjonskommunikasjon, proaktiv ledelse, medarbeidermotivasjon, ledereffektivitet og individuell kontroll.

Ulike ledelsestyper

Transformasjonsledelse

...er en betegnelse som er i bruk om ledere som er opptatt av utvikling og endring. Denne stilen er inndelt i tre undergrupper: Karisma, intellektuell stimulering og individuelle hensyn. Transformasjonsledelse inspirerer medarbeiderne til å tro på og følge lederen eller organisasjonens visjon, slik at de jobber for organisasjonens beste, og ikke bare ut fra egeninteresse. Viktige elementer er å kommunisere mål og visjoner på en motiverende og god måte, appellere til følelser og verdier, gi stimulans i form av utfordringer og variasjon, samt tilby individuell oppmerksomhet og støtte.

Transaksjonsledelse

...er en form for ledelse som kjennetegnes av at de lederne som praktiserer denne formen er opptatt av å forvalte det bestående og som tenker kortsiktig. De betrakter organisasjonen som en markedsplass der det handler om å utveksle goder mot ytelser, men de forholder seg ellers passivt og reaktivt overfor det som skjer. Denne stilen er også inndelt i tre undergrupper: betinget belønning, aktiv unntaksledelse og passiv unntaksledelse. Den aktive unntakslederen fokuserer på feil og driver «brannslukking», mens den passive unntakslederen er fraværende og forsøker å unndra seg beslutninger, og han/hun støtter seg på rammer som for eksempel budsjetter.

Situasjonstilnærming
til ledelse

...innebærer at ledere må være i stand til å skifte innhold i sitt lederskap etter hvilken situasjon som de skal håndtere. Konkret medfører det evne til å identifisere hvilke betingelser som begrenser og/eller støtter lederskap, eller under hvilke betingelser ulike typer lederskap er mer eller mindre effektive. Hva som fører til suksess eller fiasko, er rett eller galt, effektivt eller ineffektivt, bestemmes av en rekke formelle og uformelle faktorer.

Kilde: Kirkhaug (2019).

Avsluttende refleksjoner

Modellen for politiledelse definerer et grunnsyn for ledelse i tysk politi. Den tydeliggjør tre grunnleggende verdier og seks konkrete elementer eller normer for politiledelse. Den blir dermed en veileder for politilederes tenkning om ledelse og deres ledelsespraksis. Vi mener modellen bidrar til å skape en felles ledelsesidentitet og til å styrke ledelseskulturen i tysk politi.

Det er interessant at tysk politi i mange år har hatt en erfaringsbasert modell for politiledelse som etter hvert også koples til teori om ledelse. Det er også interessant at modellen praktiseres og er anerkjent av politiledere i hele det tyske politiet. Ledelse blir betraktet som noe viktig som man ønsker å ha et bevisst forhold til. Derfor de tre hovedprinsippene tillit, positivt menneskesyn og kommunikasjon, og de seks elementene delegering, medvirkning, rollemodellatferd, åpenhet, kontroll og resultatfokus.

Alle modeller har mangler og svakheter. Og vi vet at både ledelsesmodeller, verdidokumenter og medarbeiderplattformer tross sine positive intensjoner, kan tape i hverdagen med en masse konkrete oppgaver og høyt arbeidspress. Med andre ord - det kan bli et gap mellom ord og virkelighet, også i politiet. Likevel har vi tro på en slik modell forutsatt at prosessen med å utvikle den er god, og ikke minst at ledere tar den i bruk i sitt daglige lederskap.

Modellen vektlegger både oppgave- og relasjonsorientering ved siden av kommunikasjon, samhandling mellom ledere og medarbeider i ledelsesprosessen. Den synliggjør et proaktivt og medvirkende lederskap. Vi mener at den kooperative modellen er et tydelig og godt virkemiddel for å skape en ledelseskultur i tysk politi.

Vi mener at en kunnskapsbasert, helhetlig og fokusert ledelsesmodell eller en ledelsesfilosofi for politiledere er et konkret bidrag til etisk god, moderne og effektivt lederskap.

Vi mener at den tyske modellen og tenkningen den er basert på kan bidra til inspirasjon og læring.

Noen anbefalinger

Vi vil avslutningsvis peke på noen anbefalinger som vi har kommet fram til ettPer å ha studert og diskutert modellen og studien:

  • Som en del av den positive utviklingen som nå skjer på mange områder i norsk politi, anbefaler vi at det nå settes et kritisk og konstruktivt lys på lederskap i politiet, på ulike lederroller, ledelseskompetanse, tenkning om ledelse, styring og administrasjon i politiet, faktisk ledelsespraksis og ledelsesprosesser. Dette kritiske og konstruktive blikket bør ha både et individuelt og et kollektivt fokus. Konsernmodellen og tenkningen knyttet til ledelse og styring som følger denne med vektlegging av administrasjon og rapportering, bør veies mot de konkrete behovene for lederskap og ledelsesprosesser som et moderne politi som det norske har i dag og i årene framover.
  • Politiet bør nå analysere krav, utfordringer og den konteksten politiledere skal utøve lederskap i de kommende årene. Det bør gjøres en analyse av behovene i 2022, 2025, 2030 og 2035, med sikte på å sikre at politiet rekrutterer, utdanner og utvikler samt følger opp sine ledere på alle ledelsesnivåer på best mulig måte. Vi mener man både må se på ledelse som en individuell og en kollektiv praksis.
  • Vi anbefaler en revisjon og videreutvikling av medarbeiderplattformen til en helhetlig og kunnskapsbasert ledelsesplattform eller rammeverk for ledelse i politiet – gjerne et politiets grunnsyn på ledelse. Forsvaret har for eksempel sitt grunnsyn på ledelse.
  • Vi anbefaler en utredning om kriseledelse på nasjonalt nivå for å bidra til læring, identifisere og korrigere for mulige barrierer og for å bidra til å styrke den samlede kapasiteten til kriseledelse på nasjonalt nivå.