Stabssjefens rolle i politiets krisehåndtering
Stabssjefene som lykkes best med stabs- og kriseledelse utmerker seg med et tydelig lederskap.
Når krisen inntreffer, og politiets operasjonssentraler ikke har ressurser eller kompetanse til å håndtere krisen i linjen, settes stab. Beslutnings- og kommandostrukturen endrer seg og dette utfordrer intern og ekstern krisekommunikasjon.
Ved endret kriseorganisasjon kan usikkerheten snike seg innpå. Men det er én sak alle er trygge på: Stabssjefen leder, når stab settes. Det er kanskje færre som vet at det er også stabssjefen som leder staben, også når staben ikke er satt. Mer om dette senere.
22. juli- kommisjonens kritikk av politiets stabsledelse blåste vind i seilene for utvikling av et nytt stabs- og lederutviklingsprogram (SLUP). I samarbeid med POD og politidistriktene (PD) har Politihøgskolen (PHS) gjennomført SLUP, som siden 2014 har vært obligatorisk for alle PD.
Målet er økt beredskap for å håndtere uønskede og ekstraordinære hendelser. Gjennom trening på samhandling, arbeidsmetode og beslutningsprosesser søker SLUP å utvide stabsmedlemmenes forståelse for egen og andres roller i staben (PHS, 2016).
SLUP har vært gjenstand for to forskningsevalueringer (Hoel og Barland, 2017; Hoel, Barland og Lillevik, 2019).
Evalueringens formål er å utvikle kunnskap som kan bidra til å forbedre programmet med hensikt å øke kvaliteten i politidistriktenes stabs- og kriseledelse. Evalueringen illustrerer og eksemplifiserer en rekke interessante problemstillinger innenfor organisasjonsendring og –utvikling.
I det følgende presenteres SLUP, og dets suksesskriterier for en vellykket endringsprosess, slik våre informanter erfarer det, før vi ser nærmere på stabssjefens rolle.
Fire pilarer
SLUP består av fire pedagogiske pilarer:
1. To-dagers samling ved JKØ hvor en politiøvelse gjennomføres med utvidet stab og med veiledere fra de nasjonale bistandsressurser.
2. Øvelse i eget distrikt med redningsledelsen, og i samarbeid med HRS.
3. Nettbasert opplæring i stabs- og kriseledelse på Canvas.
4. Erfaringslæring.
Stabens utvikling skal være en pågående prosess forankret i erfaringslæring gjennom øvelser og reelle hendelser. SLUP har et tydelig sosialt aspekt. Staben skal lære gjennom samarbeid, diskusjon og interaksjon (PHS, 2017). Programmets budskap er tydelig; dialogiske og refleksive prosesser er nødvendig for å utvikle politiets evne til krisehåndtering. Stabssjefen har en rolle både i og utenfor stabsarbeidet.
Han er «blant annet ansvarlig for at stabsmedlemmene har den nødvendige kompetanse og trening» (POD, 2016). SLUP stiller krav til at stabssjefen leder erfaringslæringen i eget distrikt mellom samlingene/øvelsene og reelle hendelser.
Stabssjefen skal være en pådriver, følge opp læringspunkter fra øvelser, vurdere og godkjenne stabsmedlemmenes arbeidskrav i Canvas i mellom samlingene, og tilrettelegge for kontinuerlig læring gjennom dialog og refleksjon på tvers av staben.
Stabsmedlemmenes erfaring
Stabsmedlemmene rapporterer at de er svært godt fornøyd med SLUP, øvelsene og programveiledernes veiledning og oppfølging. En P3 beskriver betydningen av SLUP på følgende måte: «Store endringer kommer på kattepoter» (Hoel og Barland, 2016).
Dette er ment å vise at endringsprosessene har vært betydelige, og har kommet smygende, uten de store rystelsene, frustrasjonene og maktesløsheten som kan karakterisere andre store endringsprosesser i politiet. Et annet illustrerende utsagn kommer fra en stabssjef som refererte til programmet og sa at han «ville ikke vært det foruten» (Hoel, Barland og Lillevik, 2019). Stabssjefer opplever at SLUP har vært avgjørende for stabsarbeidet de presterer i dag.
Hva opplever deltakerne som SLUPs suksesskriterier? Deltakernes erfaringer viser at den mest betydningsfulle faktoren for suksess er at SLUP er et program og ikke et studium slik vi kjenner det, med pensumlister, eksamen og studiepoeng. Programmet stiller ikke andre krav enn deltakelse i læringsaktiviteter, noe som deltakerne er fornøyd med.
En annen opplevd suksessfaktor er programveiledernes tette dialog med stabssjefer om beredskapsarbeidet i distriktene. Dette fremmer forståelse for at politidistriktene er ulike, og at stabsarbeidet bør organiseres med utgangpunkt i den enkelte stabs forutsetninger, og ikke ut ifra en teoretisk fasit på stabsarbeid.
Det tredje suksesskriteriet er stabssjefens handlingsrom for utøvelse av lederskap. Dettekriteriet er ikke tilstede i alle PD. Vi skal derfor se nærmere på stabssjefens handlingsrom for utøvelse av lederskap.
Stabssjefens lederskap og mandat
Stabssjefene som lykkes best med stabs- og kriseledelse utmerker seg med et tydelig lederskap. I tråd med SLUP etablere stabssjefer som lykkes, faste, jevnlige stabsmøter og læringsaktiviteter som fremmer dialogiske, refleksive læringsprosesser blant stabsmedlemmene (inkludert operasjonsleder og innsatsleder).
Våre funn viser at hvordan SLUP følges opp i distriktene, blant annet er forankret i stabssjefens forståelse for hans mandat og myndighet som stabssjef.
Stabssjefer som lykkes, har avklart sitt mandat og myndighet i samråd med politimesteren, men dette gjelder ikke alle stabssjefer. For eksempel forklarte en stabssjef følgende: «Jeg har ikke personalansvar for de i staben, men det å kalle inn staben er en del av mitt mandat som stabssjef, og krever ingen avklaring i linjen.
Når man setter stab er det kun PM som er over stabssjef, sånn er det også når vi kaller inn til øvelser eller annet i stabsregi. Jeg er nok heldig og har tilstrekkelige fullmakter. Vet at det dessverre er en del som sliter med dette. Det at stabssjefene må henvende seg til stabsmedlemmenes ledere for å få dem fri til stabsøvelser og/eller reelle hendelser høres helt hårreisende ut for meg, og sier noe om manglende forståelse for viktigheten av politidistriktets evne til å drive krisehåndtering.»
Dersom politiets krisearbeid foregår på personalledernes nåde og velvilje, kan hierarkiet, som nettopp skal sikre effektiv ledelse i en kriseorganisasjon som politiet, paradoksalt nok svekke politiets evne til kriseledelse. Flere PD kan være tjent med en kritisk gjennomgang av hvordan kommandolinjene bør gå – også når stabssjefen har behov for å samle staben for å utvikle politidistriktets krisehåndtering. Slik kan politidistriktene sikre at politidistriktets krisehåndtering har fornuftige løsninger og de beste forutsetninger for å lykkes.
Fordi å lære samhandling forutsetter at alle som skal lære, lærer i fellesskap. Jevnlige møter sikrer kontinuitet i læringsarbeidet. Viktigst av alt er at personer som leder læringen, har et avklart mandat og fullmakt til å samle de som skal lære.
Dersom SLUP skal lykkes med å forbedre distriktenes kriseledelse, bør organisasjonen erkjenne at politiets hierarkiske struktur – i fredstid – kan hemme stabssjefens mulighet til å lede læring gjennom trening, dialogiske og refleksive prosesser. Erkjennelsen er viktig, ellers vil SLUP bli barnet som kastes ut med badevannet. Når krisen inntreffer handler man på gammel vane og ikke ny lærdom. Det kan neppe være i tråd med PODs intensjon om effektiv ressursutnyttelse?
KILDER
• Hoel, L., Barland, B. & Lillevik, M. (2019). «Ville ikke vært det foruten». Evaluering av stabs- og lederutviklingsprogrammet ved Politihøgskolen (PHS Forskning 2019:1). Oslo: Politihøgskolen.
• Hoel, L. & Barland, B. (2017). Store endringer kommer på kattepoter: Evaluering av stabs- og lederutviklingsprogrammet ved Politihøgskolen (PHS Forskning 2017: 2). Oslo: Politihøgskolen.
• Politidirektoratet (2016). Rammer og retningslinjer for etablering av nye politidistrikt. Versjon 1.
• Politihøgskolen. (2016). Program for Stabs- og lederutvikling (Godkjent av rektor 15. januar 2014. Revisjon godkjent av rektor 24. oktober 2016). Oslo: Politihøgskolen. Upublisert.
• Politihøgskolen. (2017). Veileder for stabssjefen i forbindelse med Politihøgskolens Stabs- og lederutviklingsprogram. Oslo: Politihøgskolen. Upublisert.
LES OGSÅ: Nødsentralene i Finnmark samler seg: Politi, brann, helse og Forsvaret under samme tak
