Bevæpnet polititjenestemann foran Stortinget. (Foto: Torkjell Trædal)

Politireformen uten motstand - en skremmende tanke?

Har det blitt en kultur for kos og misnøye hvor vi regelrett leter etter feil og mangler? spør Anne-Catherine Gustafson i et innlegg i siste utgave av Politiforum.

  • Endret

Gustafson tar opp at vi er inne i en av de mest omfattende omorganiseringsprosessene norsk politi har vært igjennom, og at dette krever noe av oss alle. I samme utgave skriver Linn Herning at kravet om lojalitet oppover og null kritikk utad står sterkt i offentlig sektor. Hun avslutter kronikken med følgende setning: «Det er på tide med mer kunnskap nedenfra i offentlig sektor- og mindre ledelse.» I denne forbindelse kan det være på sin plass å si noe om motstand.

Reformer og endringer er ofte forbundet med usikkerhet. Man kan se endringer som en emosjonell prosess, da det kan fremprovosere sterke følelser hos mennesker. Prosessene preges ofte av forhandlinger, maktkamp og uenighet og får derfor også preg av å være politiske prosesser. Når vi ser på endring som emosjonelle og politiske prosesser må man også fokusere på motstand mot forandring.

Man kan si at politiet som alle andre organisasjoner består av to ulike elementer: Formelle (struktur, strategi og systemer) og uformelle (kultur og uformelle forhold).

Det tar lenger tid å endre kultur enn struktur, og ofte ser man at en ikke tar seg tid til kulturendring.

Kompleksitetsperspektivet

Politiet er hierarkisk, byråkratisk samt politisk styrt, og endringsforslag kommer stort sett fra politiets ledelse. Det kan tyde på at standard organisasjonsutvikling blir brukt i politireformen.

Et av kjernepunktene i standard organisasjonsutvikling er at planmessig endring oppfattes som en rasjonell prosess, og tilhengere har stor tro på at organisasjonen er oversiktlig og foranderlig. Det tas for gitt at ledelsen er til stede, involverer og vil danne forandring. Tilnærming er instrumentell samt planlagt og styrt fra ledelsen. Det kan virke som det ofte er en liten gruppe som analyserer situasjonen før det settes inn tiltak. Selv ved medvirkning kan det sees som ledelsen har stort ansvar.

Ut fra et kompleksitetsperspektiv er det stor tro på individets muligheter og evner til selv å utvikle og organisere eget arbeid. Endringer skjer i tilstanden mellom stabilitet og kaos. Motstand kan være positivt, og det kan tolkes som at de ansatte identifiserer seg med organisasjonen. Her mener man endringer skjer «innenifra». Man har ikke tro på en forutbestemt fremtid, og man kan derfor ikke forutsi hva som vil være rett eller galt med tanke på fremtiden. Alle må involveres og medvirke ved endring. Det å være en del av den uformelle samtalen vil være viktig for å hindre motstand. Leder kan ikke stille seg over eller ved siden, men han må være i prosessen. Dette er i sterk kontrast til hvordan ledelse i politiet drives i dag. Det er ofte snakk om at lederne ikke vet hvordan det er på «gulvet» fordi de ikke er til stede der det skjer.

En prosess bør være ryddig, åpen og involverende, og man bør stille åpne spørsmål som stimulerer til refleksjon. Her har nok politiet mye å lære. De ansatte får si hva de mener, men ofte er mye bestemt på forhånd. Et større eierforhold vil skape mindre motstand.

Det moderne synet på motstand er at det er en naturlig del av menneskers væremåte, og at vi må akseptere det. Et visst nivå av motstand/ konflikt vil føre til vekst og utvikling samt nytenkning. På grunn av den sterke kulturen innad i politiet er det viktig å få folk med seg. Man må få endringen forankret i organisasjonen, samt at politifolkene er kjent med målet til ledelsen og skjønner hvorfor endring skal skje.

Er motstand negativt?

Litteraturen viser at en ofte får problemer med å gjennomføre endringene slik en hadde tenkt. Det vil være helt sentralt at en klarer å håndtere motstand samtidig som man klarer å skaffe oppslutning rundt reformen. En må en ha en klar strategi for endringen samtidig som en har kjennskap til hva som skjer i prosessene for å lede og styre. Det viktige her er å forstå at endringer i komplekse sosiale systemer aldri kan styres helt og fullt.

Man må også ha forståelse for at endring kan oppleves veldig forskjellig, også som en trussel til den etablerte kulturen i politiet. Mange studier understreker betydningen kulturen har for fremgang. Det som er helt klart er at politireformen berører fordi grunnelementet i politiet som i andre organisasjoner er mennesker. For å få til endring som fører til endret adferd må en ha de ansatte med.

Motstand trener ikke alltid å være negativt. Spørsmål som: «Hvorfor trenger vi endringen og er den valgte løsningen den rette?» kan lede til en debatt slik at en får frem flere alternativer. Etter mitt syn ville det vært skremmende hvis politireformen ikke møtte motstand.

Hvordan få med de ansatte

I politiet har lederne stor makt i form av stillingene sine. Noen vil påstå at det er en belønningskultur så vel som fryktkultur, og at man kommer langt med å være enig med ledelsen samt at motstand er noe som skal bekjempes.

Noen ansatte kan ønske å ha det slik det er i dag, eller ønske det annerledes enn ledelsen. Motstanden er ofte basert på frykt, angst og følelser, og når endringen er styrt fra toppen kan det gi et signal om at «vi vet bedre». Hvis en ønsker å begrense motstand er det viktig å ha en åpen og rettferdig kommunikasjon fra ledelsens side.

Motstand oppstår blant annet fordi medarbeidere er redde for å miste sin posisjon, trussel mot status, urettferdighet, og at de har negative opplevelser fra tidligere endringer. Ledere bør bli flinkere til å berolige folk, samt være ærlig på fordeler og ulemper

Gunnar Ekman som har studert politiet er opptatt av småpraten, og han sier at ledere må bygge tillit gjennom å delta i den uformelle småpraten. De vil da lære hvilke strategier og forandringer som lar seg gjennomføre. Man må involvere de ansatte både for å forebygge motstand og for å øke engasjement og involvering.

Jeg har tro på å skape et godt fundament og planlegge godt for å få til endring. Kommunikasjonen blir vanskelig dersom kart og kompass er forskjellig fra ledere til de ansatte. De ansatte må få informasjon, bli så motiverte at de tror på det som blir gjort samt se at det som gjøres er gjennomførbart og at det virker. Informasjon kan bidra til å skape forutsigbarhet, trygghet og ro samt en utvidet og felles forståelse. De som opplever prosessen som ryddig og rettferdig vil være mer tilfreds med de løsninger som velges og lettere å samarbeide med.

Mitt inntrykk er at det noen oppfatter som kos med misnøye er et brennende engasjement som ledelsen må ta på alvor. Politidirektoratet og ledere i politiet har dermed en stor oppgave foran seg hvis de ønsker å lykkes med politireformen, og denne oppgaven består av mer enn strukturelle grep.

---

Kilder:

  • French, W.L., & Bell, C.H. (1999). Organizational developement. Behavioral science interventions for organization improvement. Sixth edition. New Jersey Prentice-Hall.
  • Johannessen, Stig O (2011).Myter og erfaringer om ledelse. Et kompleksitetsperspektiv. Oslo, 1 utgave, Gyldendal Norsk Forlag AS.
  • Shaw, Patricia (2002). Changing conversations in organizations. A complexity approach to change. London. Routledge.
  • Ekman, Gunnar ( 2004), Fra prat til resultat- om lederskap i hverdagen. Oslo, Abstrakt forlag.
  • Jacobsen, Dag Ingvar (2004). Organisasjonsendringer og endringsledelse. Bergen, Fagbokforlaget.
Til toppen