Lederroller i politietterforsking

Etterforskingsledere tar på seg flere lederroller. Etterforsking kan defineres som et prosjekt. Dermed kan etterforskingslederen oppfattes som en prosjektleder. For å analysere lederroller i prosjektledelse har vi utviklet en modell hvor vi definerer lederroller i forhold til tre lederarenaer i prosjektledelse, som vist i figuren.

Den første lederarenaen er selve prosjektet, der prosjektlederen er personalleder og ressursal-lokerer. Den andre lederarenaen er resten av virksomheten, der prosjekt-lederen er talsperson og problemløser. Den tredje og siste arenaen er virksomhetens omgivelser, der prosjektlederen er kontaktperson og kunnskapsforvalter.

Vi benytter følgende definisjoner av de seks lederrollene i figuren:

Personalleder. Som personalleder er prosjektlederen ansvarlig for veiledning, rekruttering og opplæring av prosjekt-deltakere. Prosjektlederen må organisere og koordinere prosjektarbeidet. Prosjektmedarbeiderne skal motiveres slik at de blir interessert i å jobbe mot prosjekt-målet. Personalleder er ansvarlig for veiledning og oppfølging av personer som deltar i etterforskingen.

Ressursstyrer. I denne rollen må prosjektlederen ta beslutninger om allokering av ressurser. Her dreier det seg om å bemanne delprosjekter, flytte personer mellom delprosjekter, allokere penger og allokere utstyr. Denne rollen stiller krav til planlegging, organisering, koordinering og kontroll av prosjektarbeid. Ressursstyrer tar beslutninger om allokering av ressurser- i etterforskingen.

Talsperson. Prosjektlederen knytter kontakter- til alle deler av organisasjonen- som blir berørt av prosjektet. Som talsperson skal prosjektlederen skape aksept for prosjektet slik at prosjektet får nødvendig prioritet. Talsperson informerer andre deler av politiet.

Problemløser. Prosjektlederen er her en entreprenør som identifiserer politiets- behov og utvikler løsninger som kan dekke behovene og styrke virksomheten. Her er det viktig for prosjektlederen å ha god kontakt med linjeledelsen i en kreativ prosess hvor ønsker og behov kobles med muligheter og ideer. Problemløser identifisere-r mulige nye vinklinger og tiltak i etterforskingen.

Kunnskapsforvalter. Prosjektlederen må som monitor holde seg godt oppdatert på utviklingen i omgivelsene. Prosjektlederen skal fange opp nye muligheter. Kunnskaps-forvalter holder seg oppdatert om andre saker og forhold i samfunnet som kan ha betydning for etterforskingen.-

Kontaktperson. I denne rollen kommunisere-r prosjektlederen med virksomheten-s omgivelser som en nettverksbygger. Eksempelvis kan prosjektlederen ha kontakt med leverandøre-r av teknologi, virksom-hetens samarbeidspartnere-, analytikere og media. Kontaktperson kommuniserer med eksterne instanser om fremdrift i etterforskingen.

I undersøkelsen som vi gjennomførte (se Politiforum nr. 9 og nr. 12, 2006), ble det stilt spørsmål om lederroller i politietter-forskingen. Gjennomsnittlige svar er vist i tabellen.

Vi ser at den viktigste lederrollen oppfattes- å være problemløser, som identifiserer mulige- vinklinger og tiltak i etter-forskingen. De minst viktige lederrollene mener respondentene- er kontaktperson, som kommuniserer med eksterne instanser om fremdrift i etterforskingen, og talsperson, som informerer andre deler av politiet som blir berørt av etterforskingen.

Kunnskapsdeling ble i undersøkelsen målt gjennom en rekke spørsmål. Disse spørsmålene ble besvart på en slik måte at vi nå kan bruke gjennomsnittlige svar som målestokk for graden av kunnskapsdeling. Våre statistiske beregninger viser at bare en av lederrollene har en signifikant påvirkning på graden av kunnskapsdeling i politi-etterforsking. Det er rollen som talsperson.

Det betyr at jo viktigere etterforskings-lederen mener at rollen som talsperson er for ham eller henne, desto større er graden av kunnskapsdeling. Samtidig mener etterforskingslederne at talsperson er en lite vikti-g lederrolle (se tabell 2), noe som opplagt hemmer kunnskapsdelingen i politiet.

Som talsperson har etterforskings-lederen kontakt med deler av politiet som ikke er direkte involvert i etterforskingen. I denne rollen er det viktig å informere om etterforskingen og skape aksept for at denne saken får prioritet. Dette medfører kommunikasjon- med andre organisasjonsenheter i politiet. For å lykkes må han eller hun kommunisere på tvers av avdelingsgrenser og involvere seg i forhold som gjelde-r personal, økonomi og organisering.

Etterforskingssuksess ble i vår under-søkelse målt i form av dyktighet i etterforskings-arbeidet representert som aktiviteter i verdiverkstedet. Statistiske beregninger viser at bare en av lederrollene har en signifikant påvirkning på dyktigheten i verdiverkstedet. Det er rollen som ressursstyrer, som tar beslutninger om allokering av ressurser i etterforskingen.

Det betyr at jo viktigere etterforskingslederen mener at rollen som ressursstyrer er for ham eller henne, desto større er graden av etterforskings-suksess i form av dyktighet i aktivitetene i verdiverkstedet. Samtidig mener etterforskingslederne at ressursstyrer er den nest viktigste lederrollen (se tabell 2), noe som styrker graden av etterforskingssuksess.