Informasjonsutveksling i patruljerende politiarbeid

Ordenspatruljene har daglig kontakt med publikum, og de har mulighet til å observere og kartlegge forhold som det er viktig at politiet har informasjon om. Ofte blir denne informasjonen værende i tjenestepersonens hode, eller den deles mer eller mindre tilfeldig med makker eller andre kolleger.

For at politiet skal kunne jobbe kunnskapsbasert, er det viktig å nyttiggjøre seg det den enkelte patruljerende politimann eller -kvinne vet om kriminalitetsbildet. En av forutsetningene for dette er at ledere og andre i sentrale funksjoner, aktivt henter inn og systematiserer den informasjonen tjenestepersonene faktisk sitter på. På den måten får ledelsen også bedre kjennskap til det virkelighetsbildet som patruljene har.

Politiet kan ha mye å tjene på å bli flinkere til å dele kunnskap og informasjon internt, blant annet fordi beslutningsgrunnlaget blir bedre og patruljene vet hva de skal prioritere.

I denne kronikken vil jeg trekke frem noen enkeltresultater fra mitt pågående doktorgradsarbeid der jeg undersøker hva som har betydning for de valg patruljerende polititjenestepersoner tar når de handler på eget initiativ. Jeg har blant annet undersøkt hvor styrt de opplever at de er, hvor stor handlingsfrihet de opplever å ha og hvordan de deler informasjon med kolleger og ledere.

I tillegg har jeg stilt spørsmål om deres bruk av Indicia. Utvalget i undersøkelsen er politifolk fra lensmannskontor og ordenstjeneste ved syv ulike politidistrikter fra nord til sør i Norge, fordelt på 106 driftsenheter. Omkring 400 personer har besvart den elektroniske undersøkelsen, og blant disse er det like mange som jobber på lensmannskontor som politistasjon.

Info til nærmeste leder

Resultatene fra min undersøkelse viser at tjenestepersonene generelt er rimelig godt fornøyde med informasjonsdelingen internt. Til tross for dette finnes det forbedringspotensial. Kun halvparten av de som har svart, skriver at deres nærmeste leder ber dem rapportere inn om forhold han eller hun trenger kunnskap om. Det betyr også at halvparten svarer at deres nærmeste leder ikke etterspør slik informasjon.

Til påstanden om at deres nærmeste leder er opptatt av hva de vet om kriminalitetsbildet, svarer nesten 60 prosent at det ikke stemmer. Det kan likevel være slik at patruljene selv rapporterer til nærmeste leder på eget initiativ.

Resultatene indikerer dette når 86 prosent svarer at de informerer/forteller nærmeste leder om viktige ting som skjer eller har skjedd på en vakt. Hva som oppleves å være viktig, vil da være opp til den enkelte tjenestepersonen å vurdere. I så fall er det de som kjører ute som avgjør hvilken informasjon de gir til leder, uten at det er en aktiv etterspørsel fra nærmeste leder om forhold han eller hun ønsker å få informasjon om.

Spørsmål som omhandler bruk av Indicia støtter opp under dette. Nitti prosent er enige i påstanden om at det som skrives inn i Indicia påvirkes av den enkelte tjenestepersonens interesser. Det ser ikke ut til at det kan forklares med at de er usikre på hvordan de skal bruke Indicia, selv om 64 prosent oppgir at det ikke finnes klare retningslinjer for hva som skal rapporteres inn i datasystemene.

Parolen er en potensiell arena for den formelle informasjonsdelingen, og rundt 90 prosent oppgir at det praktiseres paroler på deres tjenestested. 75 prosent av disse personene rapporterer at de hovedsakelig får informasjon om ting som har skjedd, og det kan tyde på at parolene kanskje ikke er en arena for planlegging av tjenesten fremover.

Ofte må tjenestemennene og -kvinnene selv omsette hva informasjon om tidligere hendelser kan bety for hva de skal gjøre når de kjører ut. 41 prosent er ikke helt fornøyde med innholdet på disse møtene og 31 prosent mener de ikke har innflytelse på hva som tas opp. Flertallet er imidlertid rimelig fornøyde med innholdet på parolene og synes møtene er godt planlagt.

Kanskje kan det handle om at de ikke har andre forventninger til parolene enn slik de er i dag, selv om disse møtene mange steder har et større potensial for å drive informasjonsutveksling, ledelse og styring, enn det som i dag er tilfelle.

Fra leder til patrulje

Disse enkeltresultatene kan tyde på at politiet har noen ledelsesutfordringer. Uten å gå inn på informasjonsdelingen fra førstelinjeledere og oppover, indikerer funnene at nærmeste leder i større grad kan nyttiggjøre seg den kunnskapen patruljerende tjenestepersoner har. Det kan se ut til at informasjonsdelingen er tilfeldig og lite systematisert. Det kan i mange tilfeller også være en del å tjene på i større grad å formidle til de som kjører ute hva som skal prioriteres.

Nesten 60 prosent i denne undersøkelsen svarer at deres nærmeste faglige leder ikke påvirker hva de skal gjøre mellom hendelsesstyrte oppdrag. En hierarkisk institusjon som politiet, er avhengig av at de ansatte følger de føringer og beslutninger som er gitt av overordnede myndigheter og beslutningstakerne i etaten. Dette er en forutsetning for at politiet skal kunne jobbe systematisk og kunnskapsstyrt opp mot de problemområder som det til en hver tid er besluttet at etaten skal prioritere.

Strategisk styring betyr imidlertid ikke at tjenestepersonene står uten frihet til å foreta egne vurderinger. Andre resultater fra mitt doktorgradsarbeid viser nettopp at det ikke er noen motsetning mellom det å være styrt og det å oppleve frihet i arbeidssituasjonen. Tvert imot – det er mulig å ha en strategisk styring av tjenesten samtidig som de tilsatte opplever å få brukt kunnskapen og vurderingsevnen sin i ulike situasjoner.

Deling som sirkulær prosess

Tjenestepersonenes kunnskap om verden der ute bør være en del av grunnlaget for god strategisk planlegging. Og for å sikre at overordnede mål og strategier blir fulgt, må strategiene og prioriteringene formidles tydelig til de som skal utføre tjenesten. På denne måten blir informasjonsprosessen en sirkulær prosess hvor informasjon kommer inn fra patruljerende politifolk til beslutningstakere, samtidig som ledere på ulike nivå formidler ut til patruljene hva det skal fokuseres på.

Prioriteringene må oversettes til konkrete tiltak og eksempler slik at det innebærer noe substansielt og forståelig i praksis. Informasjonsdeling begge veier vil bidra til å frigjøre ressurser ved at det gir bedre grunnlag for å jobbe målrettet. Samtidig vil tjenestepersonene da få mulighet til å påvirke sin egen arbeidshverdag.

Påvirkningsmulighet i arbeidssituasjonen har stor betydning for motivasjon og trivsel, noe som er helt avgjørende for å gjøre en god jobb.