Desentralisert påtale ønskes av de fleste påtaleledere i Oslo

– Jeg har en sjef juridikum og uten påtalemyndighet som min nærmeste leder, og jeg synes det fungerer helt utmerket, skriver påtalelederen.

Jeg har en personalleder uten juridikum og uten påtalemyndighet som min nærmeste leder i politiet, en ordning som jeg som leder for påtale synes fungerer helt utmerket.

Oslo politidistrikt har de siste to og et halvt årene hatt 12 driftsenheter hvor påtale inngår som et avsnitt i hver driftsenhet. Seksjonen for volds- og seksuallovbrudd har 13 jurister i et påtaleavsnitt, inkludert påtaleleder. Før desentralisert organisering var politijuristene med påtalemyndighet organisert i en påtaleseksjon, som besto av en seksjonsleder og 12 påtalegrupper. Påtalegruppene var fysisk plassert ved etterforskningsenhetene ved de enkelte driftsenheter med etterforskningsansvar (fremskutt integrert påtale).

11 av 12 påtaleledere i gamle Oslo politidistrikt ønsker en videreføring av ordningen med desentralisert organisering av påtale og har gitt uttrykk for det i form av et brev til egen fagforening i juni i år. Som påtaleleder på seksjonen som har ansvar for straffesaksbehandlingen av noe av den mest alvorlige kriminaliteten i samfunnet, drap og seksuelle overgrep, vil jeg dele noen erfaringer med ordningen. Jeg mener desentralisert påtale bedre legger bedre til rette for et mer enhetlig resultatansvar, en ledelse som er tett på, et bedre arbeidsmiljø for påtale og en styrket påtalelederrolle.

Mer enhetlig resultatansvar fører til bedre resultater

Desentralisert modell har ført til klarere ansvarslinjer og bedre grunnlag både for overordnet styring og daglig ledelse av straffesaksarbeidet og straffesaksporteføljene.

Hver driftsenhet rapporterer i forhold til resultatkrav i PSV som for eksempel saksbehandlingstid, restanse og oppklaring inkludert påtale. Desentralisert organisering har ført til et mer enhetlig resultatansvar. Det betyr i praksis at seksjonsleders ansvar ikke stopper ved å rapportere saksbehandlingstid på etterforskning. Hun har også et ansvar for at juristene leverer innen frister. Det er lettere å komme fram til gode løsninger som fremmer bedre resultater når man ser hele straffesakskjeden under ett fra anmeldelse til påtaleavgjørelse. Det er for eksempel lettere å planlegge og gjennomføre overtidsaksjoner knyttet til restansenedbygging fordi seksjonssjef har full kontroll på overtidsmidlene.

En personalleder som er tett på fører til kortere beslutningslinjer

Seksjonsleder får med denne modellen også mulighet til å avstemme og tilpasse politikapasitet, påtalekapasitet, og administrativ kapasitet ut fra seksjonenes særegenhet, felles prioriteringer og mål.

Å være organisert i en seksjon med en personalleder som juristene og påtaleleder nesten aldri ser og som er den som har siste ord når det gjelder ressurser og personell, er ikke god personalforvaltning.

Jeg vil derfor ha en leder som er tett på og som daglig følger med på hva som skjer, hvilke saker vi håndterer og hvilke både budsjettmessige, personellmessige og faglige utfordringer det medfører. En leder som følger med på hva de ansatte står i til enhver tid, både på etterforskning og påtale, er viktig for den daglige oppgaveløsningen og også for å finne de gode løsningene for påtale på seksjonen på lengre sikt.

Det fremmer et godt arbeidsmiljø at leder er tett på og kjenner de ansatte hun skal lede. Dette ansvaret innebærer blant annet å sørge for at juristene på seksjonen har gode forutsetninger for å prestere sitt beste, at de får den administrative støtten de har behov for og at de er mange nok. Dette opplever jeg at vi i større grad har lykkes med under desentralisert løsning enn vi gjorde med sentralisert organisering.

Påtaleledere har fått en tydeligere rolle

Påtaleledere inngår i ledergruppen på seksjonen med budsjett og personalansvar for eget avsnitt. Vi blir likevel en del av beslutningsprosesser når det gjelder alle spørsmål som vedrører seksjonen. Vi påtaleledere blir således i bedre stand til å tenke helhetlig når det gjelder påtale inn i organisasjonen vi tilhører, når vi også deltar i daglige vurderinger som berører andre ansatte. Det er lettere både å gjøre gode vurderinger når det gjelder påtale og å få gehør for påtale sine behov når man er vant til å være en del av vurderinger og beslutninger som berører også andre ansatte.

DIFI anbefaler videreføring av desentralisert løsning

På oppdrag fra politimesteren i Oslo har Difi evaluert ordningen med desentralisert resultatansvar i en rapport fra februar i år. Difi anbefaler i rapporten en videreføring av ordningen og viser til at organiseringen legger til rette for effektiv oppgavegjennomføring og oppfølging av mål, prioriteringer og resultatkrav fra riksadvokaten og Politidirektoratet selv om det ikke er grunnlag for å si at omorganiseringen alene har ført til bedre resultatoppnåelse. Difi viser også til at to tredjedeler av juristene de har intervjuet er fornøyd med dagens ordning.

Difi anbefaler videre en styrking av påtalesporet, inklusive fagutvikling og rollen som påtaleleder.

Ordningen med desentralisert påtale er ikke i strid med det tosporede system. Å ha en personalleder uten påtalemyndighet kan tenkes å by på utfordringer, men etter to og et halvt år med denne ordningen i Oslo, er min erfaring at de konflikter som oppstår kan løses.

Statsadvokaten vil følge med på at kravene til objektivitet og selvstendighet for påtale er ivaretatt. I tillegg vil vi få en egen påtaleleder på nivå 2 som skal ha ansvar for påtale i fagsporet. Vi påtaleledere har store forventninger til den rollen denne lederen skal innta i nytt politidistrikt.

Jeg tolker justisminister Anundsens brev i saken slik at jeg håper at det gir politimesteren et handlingsrom til lokale forhandlinger.

Til toppen